百科_萬達電商為什么不盈利，萬達為什么做電商不成功（萬達的盈利模式）

為何萬達旗下電商飛凡營業(yè)額目標下調九成？

10月26日，從知情人士處獲悉，王健林旗下萬達網絡科技集團智慧生活板塊樊菲APP的營業(yè)額目標已從2017年初定下的9億元調整至1億元。此外，王健林給樊菲定的2018年任務目標是營業(yè)額達到30億元。除了調整營業(yè)額目標，樊菲也在縮減內部員工。2012年5月，萬達電商開始成立，年薪200萬招聘電商CEO。同年12月，原谷歌總部電子商務技術部經理、阿里巴巴國際貿易技術高級總監(jiān)龔被確定為萬達電商總經理。一年后的2014年3月28日，龔宣布從萬達離職。2014年8月，萬達宣布與騰訊、百度聯合打造電商平臺，總投資50億元。股權比例分布上，萬達持股70%，騰訊和百度分別持股15%。當時，三方宣布計劃在5年內投資200億元，打造全球最大的O2O電子商務公司。這家昵稱為“Tengmillion”的電子商務公司，在香港注冊四個月，估值翻了兩番，超過200億元。萬達電商成立兩年內，唯一的項目是“樊菲”。兩年后，2016年7月，“Tengmillion”分手，百合和騰訊退出樊菲。只有萬達自己繼續(xù)做它的電商平臺。此后，萬達自己重新注冊了一家名為“新飛凡”的公司，繼續(xù)運營樊菲電子商務。上述知情人士表示，“因為商業(yè)地產面臨電商和消費升級的雙重沖擊，所以必須智能化。在這個大環(huán)境下，樊菲就這樣出現了。所以一開始，萬達電商升級了萬達廣場?！绷硪晃恢槿耸扛嬖V本報，“目前樊菲上的商家靠各種補貼，靠流量做廣告，一直在燒錢。王健林知道樊菲短時間內無法靠自己盈利，于是出現了萬達金融，最終樊菲電商從只做萬達廣場的商業(yè)模式升級為金融一體化的萬達網絡科技集團?！蹦壳?，萬達網絡科技集團擁有數字商業(yè)、智慧生活、金融科技、公有云服務四大業(yè)務板塊。該報了解到，在萬達網絡科技集團目前的四大板塊中，只有金融科技是盈利的。知情人士稱，這家網絡技術集團今年可以實現整體盈利目標。此前，根據王健林對網絡科技集團2017年的兩項工作要求：融資100億，整體盈利。此外，在年初的萬達年會上，王健林表示，2017年網絡科技集團營收要達到65億元。但根據目前的情況，萬達互聯網科技集團已經將原定于2017年的15億美元融資計劃推遲到至少2018年初。原因是國際投行經過一輪調整，對網宿科技集團不是很滿意。據信，投資銀行萬達網絡科技集團的業(yè)務安排并不明確。在2016年萬達集團年會上，王健林在致辭中表示，集團批準了網絡科技集團2017-2019年發(fā)展規(guī)劃，同時批準了集團五年基金計劃。根據這一計劃，網絡科技集團將力爭2018年實現整體盈利，2020年盈利超百億，實現集團整體上市。資料顯示，樊菲旨在從智慧場景、飛凡通、金融服務三個方面規(guī)劃平臺產品。以“實體+互聯網”場景互動、快捷支付的創(chuàng)新營銷方式，為購物中心搭建WiFi、信標等信息基礎設施，利用樊菲App實現尋車、搜店、排隊等功能，同時提供涵蓋購物、會員、積分、大數據、促銷、優(yōu)惠等服務。

萬達電商為什么采用O2O模式？

線上到線下是線上和線下結合的模式。萬達之所以采取線上到線下的方式發(fā)展電子商務，是為了充分利用現有資源，優(yōu)化現有資源配置，與互聯網公司強強聯合發(fā)展。萬達采取線上到線下進行電子商務的原因有以下幾點：1。萬達在全國各城市都有大量的廣場和樓盤。每天，廣場上都有很多人和商家。而且貨重很多，就像線下網上商城一樣。2.隨著移動互聯網的發(fā)展，人們可以根據位置無縫地找到附近的廣場，讓人們找到店面變得更加容易和快捷。同時，人們可以從線上引流到線下，從而實現線上推廣。3.通過使用互聯網，可以實現國家統一，便于活動的開展。

萬達是怎么做電商的

王健林和馬云的賭約沒了。也許不能讓馬云的阿里太囂張。也許是對互聯網的一種考驗。王健林每次出牌都出人意料。近日，王健林發(fā)布萬達集團半年報。報道中最有意思的是，萬達宣布將繼續(xù)全力發(fā)展電子商務，高調宣布首期投資50億，聯合國內最大的幾家電商，目標是用三年左右的時間找到盈利模式。

然而，除了豪言壯語，萬達電商還遭遇前萬達電商快活馬、前萬達電商劉思君、前萬達電商CEO龔相繼辭職。離職后，相關人員還抱怨房地產公司管理僵化，申報審核制度不配套?；ヂ摼W行業(yè)也吐槽萬達電商和萬達O2O不會成功。毀譽參半，萬達電商和O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業(yè)、地產、互聯網、媒體等角度進行闡述，試圖解開王健林電商的劇情。

50億對萬達意味著什么？

對于互聯網來說，50億意味著一個天文數字，但對于王健林來說，50億只是萬達廣場的一個投資數字。以一個二三線城市的項目投資來說，50億的投資會帶來遠高于這個數字的回報。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商洽談等方式，在新城區(qū)或低地價區(qū)域拿地建設。萬達從項目策劃、定位、建設、銷售、招商、物業(yè)管理實現了模塊化、標準化復制?；蛟S我們關注的是萬達廣場的電影院和餐飲業(yè)的火爆，但也不得不看到很多城市冷清的萬達金街的尷尬場景。表面上成功的萬達廣場，最大的成功在于商業(yè)綜合體的聚集效應，帶來的是各個區(qū)域樓市的“興奮劑”，是房價上漲的強大動力和銷售說辭。對于萬達來說，真正的利潤主要來自廣場外各類商鋪、寫字樓、房子的銷售。

萬達在全國各地投了幾百億的項目，萬達體系50億并不是特別大的預算，只是互聯網的過度聚焦被放大了。

萬達為什么要做電商？

原因很簡單。萬達的主業(yè)是房地產，尤其是商業(yè)地產，這是萬達成功的關鍵。商業(yè)地產的運營維護比住宅開發(fā)更復雜，尤其是前期選址、招商、后續(xù)服務。生意好對自己商戶的服務尤為關鍵，否則后續(xù)收入難以為繼。萬達面臨的問題，也是目前所有商業(yè)地產和購物中心面臨的問題。越來越多的商場變成了實體試衣間，成本不斷攀升，商家很難達到預期和滿意。很多商業(yè)機構和租戶的矛盾也是如此。

電商的沖擊，尤其是對于萬達商業(yè)這種對超級流量需求很高的模式，影響了交易的轉化。但萬達電商的核心目的是服務自己的商戶，至于普通消費者，只是流量來源。至少從王健林的多次國外演講來看，也充分體現了他對h的信心

由于萬達廣場規(guī)模巨大，分布在全國各地，很容易形成商業(yè)網絡，符合互聯網思維。最終形成的萬達電商也有平臺化的趨勢，只是服務于萬達自己的系統平臺，而不是我們傳統的電商平臺。

根據報告規(guī)劃，到2020年，萬達將形成地產、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務板塊。很明顯，萬達電商是專屬萬達商業(yè)地產的平臺電商。

萬達電商為什么選擇線上到線下？

從報道中可以看出，王健林有意聯手國內其他電商巨頭成立萬達電商，而不是單干。從這個角度來說，王健林也意識到抱團會給他更多的機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產品，其他電商平臺的導流功能的真正效果還有待觀察。從另一個角度看，與其他平臺合作的萬達電商，可以成為這些大電商平臺的二級渠道。

萬達廣場100多個座位的分布，以及每年幾十億人的參觀量，加上萬達的品牌效應，這種合作模式會更直接簡單，不能輕易復制。當然，這只是作者的推斷和猜測。即使實現，也只是包括流量和萬達電商區(qū)在內的合作之一。

王健林在報告中說：當萬達足夠強大的時候，或者我們投資一家銀行，這家銀行可以和我們統一發(fā)卡。我想向電子商務公司提出一個請求。現在，我不得不思考創(chuàng)造一種更方便、更快捷、更有用的“一卡通”。有用的是比其他卡更有益。這張卡在全國各地的萬達廣場、酒店、度假村使用，可以用來買房。還有打折、積分、抽獎、增值服務等等，這本身就是一筆大生意。再過幾年，萬達將有近200個萬達廣場，100多家酒店，加上8到10個開放的度假村，每年游客數十億。這些消費者就是我們的客戶，可以發(fā)卡上億張，這是巨大的資源和優(yōu)勢。

與傳統意義上的互聯網電子商務不同，O2O和基于線上到線下的電子商務在商品之外更強調服務。對于互聯網公司來說，大規(guī)模O2O平臺落地的劣勢在于線下服務能力，因為除了提供一個解決B2C或者C2C溝通的平臺，基于B2C的服務更為關鍵。O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，還有互聯網一直倡導的社交，真正融合了線下。

至于王健林發(fā)行上億張卡，我覺得不難：任何人注冊一張卡，都可以通過消費激活，比如提供代金券、優(yōu)惠卡、彩票等。針對萬達的主要門店和影院，并且可以刷卡消費激活。這樣，幾乎不會花太多錢。作為普通消費者，何樂而不為呢？在這方面，萬達不僅有資源，還有實體店和員工，這些都可以組合成正常的運營成本。比起互聯網燒錢吸引用戶，轉化，激活，流失等維護困難，真的不錯。或者想想錢包里的各種消費卡。它們真的沒有余額嗎？

卡的好處是可以統一規(guī)范萬達目前自己的結算系統，形成資金的沉淀。一張卡形成10元的存款。對于萬達來說，1億就是10億，更何況基于這張卡的其他消費利潤分配？

基于萬達廣場自身的優(yōu)勢和資源，O2O確實是萬達電商的最佳選擇。

萬達電商會成功嗎？

盡管有高管辭職，萬達電商也面臨著不得不搬家的局面。其成功的關鍵在于以下幾點。

第一，萬達電商不同于傳統電商。

1.萬達電商是為自己的商戶和消費者服務的。

2.萬達商業(yè)綜合體其實是服務業(yè)，萬達電商也有服務屬性，是基于本土化的。

3.萬達電商基于萬達廣場的全國布局。

4.萬達電商提供O2O平臺的產品和服務。

5.萬達電商需要更精準的區(qū)域流量轉化，而不是傳統電商的大流量轉化。

二、萬達電商的本質在于大數據營銷。

1.不要小看一體機卡，它是一個很好的介質和數據載體。

2.綜合體本身就是數據積累的來源，包括居住在這個商圈周圍的輻射圈。

3.更依賴線下的數據積累

4.消費群體大數據的分析、轉化和利用，要精準到每個不同品類的商家。

5.教商家進行自己的數據庫營銷，以及“以蟻抗敵”的策略。

6.像萬達這樣的企業(yè)可以完成大數據的研究。

7.基于大數據的廣告銷售是收入的一部分，但比例有限。

8.萬達自身業(yè)態(tài)復雜，用戶群體復雜。大數據有助于篩選。

三、萬達電子商務的模式分析

1.1號。O2O模式必須深入開展，但現狀是：熟悉傳統電商銷售模式的人很難轉變?yōu)榛诿黠@地域屬性的服務型電商游戲。

2.萬達電商線上到線下的閉環(huán)結構趨于傳統，產品精細化、本地化、服務化特征明顯。

3.產品和流量轉化的方式不適合萬達電商的地域屬性特點，只能自己去創(chuàng)造和探索。

4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的O2O屬性。這一點的實現取決于商家的互聯網營銷水平，但又不同于傳統的電子商務。

5.地域屬性的特點決定了萬達電商的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢在于落地容易，劣勢在于線上對線下對服務的要求更高，對從業(yè)者和商家的要求更高。(當我看到某地五十多歲的農民可以開網店在經濟上互相交流半小時的新聞時，我覺得還是有希望的)。

6.面對電商強調的高效率，這是萬達面臨的挑戰(zhàn)。

7.萬達電商基于本地化的推廣應該不成問題。商業(yè)體和房地產開發(fā)的營銷推廣水平足夠。

8.O2O，尤其是本地化的O2O，是瑣碎的。業(yè)內認為其“又硬又臟”，能否堅持做真正的O2O值得商榷。

9.萬達的一卡通，發(fā)卡階段的激活和用戶活躍度都不會有問題。從長遠來看，這是最大的問題。維護區(qū)域內的用戶，基于線上到線下的流程產生轉化，這一點非常重要。

10.基于移動互聯網的應用，在萬達廣場建立互聯網生活方式，形成多屏無縫連接，讓B2C流程互聯網化。

第四，利潤探索

1.基于一卡通的資金存款

2.商戶網絡轉型業(yè)績分成。

3.整合社區(qū)O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題。

4.各種正常的萬達商業(yè)促銷活動都是網絡化的，線上線下結合。

5.萬達電商和萬達廣場為商家或社會企業(yè)提供基于線上廣告、活動、推廣的線上線下整合營銷服務。

6.萬達電商已經成為未來可能控股的“萬達銀行”的一部分，也作為互聯網金融戰(zhàn)略的一部分。

7.以萬達廣場為主，尤其是新項目和周邊房地產電商銷售。

8.為萬達電商團購定制電商產品

9.萬達廣場所有商戶使用互聯網平臺的費用。

10.資本價值，上市。

動詞（verb的縮寫）萬達面臨的最大問題和威脅

1.電商模式和各種產品不斷迭代，很難形成固定模式，具有萬達廣場的模塊化優(yōu)勢基因。

2.維護用戶的成本高，所以萬達廣場需要成立自己的電商運維部門，傳統的運維部門需要轉型，打破現有的體制架構，這意味著利益規(guī)則的改變，阻力很大。

3.基于數十億用戶的互聯網產品的架構尚不清晰。

4.幾十億用戶的本地化維護，運營成本高，活動瑣碎，回報低。

5.萬達地產的基因太重，電商部門很難整合，也很難被尊重。畢竟比例太小了。

6.對回報周期過于樂觀，對shor的定位過高

9.對于O2O的線上線下結構，可能會影響商業(yè)地產未來的產品規(guī)劃和定位。不能用舊的商業(yè)產品去承載互聯網思維。

10.O2O，地域屬性強，各地相關人才嚴重缺乏，增速緩慢，會影響項目進度。

綜上所述，萬達電商短期內仍面臨較高的挑戰(zhàn)，但并非不可能。船很大，很難掉頭。傳統企業(yè)有穩(wěn)定的模式，很難看到長遠利益和打破現有利益鏈的決心。對于萬達電商來說，我覺得需要更長的孵化時間和真正接地氣的團隊，不能為了電商而去做業(yè)務。行業(yè)的傳統互聯網轉型已經討論多年，實體的實力不容小覷。希望王健林用50億給你買點成功經驗。不管最后的結果如何，萬達的勇氣可嘉，但步伐不能太快！

萬達電商是個什么玩意

萬達電商成立于2014年8月29日，由萬達、騰訊、百度在香港注冊，注冊資本50億元。萬達集團持股70%，百度和騰訊各持股15%，五年投資200億。是全球最大的O2O電商。2014年8月底，萬達宣布將與騰訊、百度聯合打造電商平臺后，萬達在打造電商平臺方面開始了新的探索。7個月后，這個投入巨大的電子商務平臺終于上線測試，新平臺被命名為Feifan.com。萬達集團董事長王健林：整合線上線下，形成互動融合的消費格局。萬達電商一定不是賣商品，而是服務。萬達電商的成立，就是研究如何把線下廣場變成智慧。這是O2O，不是賣東西。