策劃kpi考核方案(KPI考核標準,及具體的實施方案)
1.KPI考核標準,及具體的實施方案
KPI是現(xiàn)在常用的考核方法。
KPI(Key Performance Indication)即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。
KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。
KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，在在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。
因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。一、建立關鍵業(yè)績指標體系遵循的原則1、目標導向。
即KPI必須依據企業(yè)目標、部門目標、職務目標等來進行確定。2、注重工作質量。
因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。3、可操作性。
關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、強調輸入和輸出過程的控制。
設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。二、確立KPI指標應把握的要點1、把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。
以全局的觀念來思考問題。2、指標一般應當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。
3、指標應該可控制，可以達到。4、關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。
5、對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。三、KPI的抽取與分解示例：四、運用KPI進行績效考核的難點績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。
主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。
績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。
它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術。
因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。
這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。
但對于職位內容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準尺度。
這樣，一方面，評價的結果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。
參考： /publish/article/2003-12-4/7940.htm。
2.績效考核方案怎么做
進入一家企業(yè)先做企業(yè)人力資源診斷，研究分析企業(yè)目標及財報；——〉做崗位說明分析；2.圈出KPI指標并進行關聯(lián)度驗算——〉3.設計含風險值的企業(yè)KPI考核指標并分解到各分公司及業(yè)務部門，并再次進行關聯(lián)度驗算——〉4.設計非業(yè)務部門KPI考核指標，并對其與企業(yè)KPI考核指標的關聯(lián)度驗算或評估——〉5.設計提升和保障企業(yè)KPI考核指標的措施及方案（如創(chuàng)新贏利模式和優(yōu)化業(yè)務模式等等），并把目錄編入方案加以說明——〉6.設計考核流程，包括新的工作（業(yè)務）流程——〉7.完成方案初稿，與企業(yè)決策團隊溝通并完成評估，決定實施方案和進程——〉8.組織企業(yè)員工進行心態(tài)內訓——〉9.組織各分公司及各部門核心員（中層擴大）討論部門KPI考核指標，并視必要進行修訂——〉10.設計各項配套流程和報表，列入方案附件，最好能優(yōu)化——〉11.制做企業(yè)文件，發(fā)布方案、實施時間、變更程序等文件，并以企業(yè)名義發(fā)布——〉12.安排企業(yè)各級全體員工大會宣導方案，邀請企業(yè)最高領導參加——〉13.派出輔導人員對各部門實施前、實施中、階段后進行輔導。
3.kpi績效考核的考核方案
首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點。確定業(yè)務重點以后，再用頭腦風暴法找出了這些關鍵結果領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），這些關鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。 然后，各相應系統(tǒng)的KPI績效考核體系進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。
制定KPI績效考核時，以下幾個問題必須考慮： 1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？ 2、是否可衡量？ 3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？ 4、所選的KPI是否有重合？ 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。
4.績效考核的流程及方案
一、制度流程方案：1. 績效考核方案管理5.1建立崗位KPI。
5.1.1目標分解：從公司年度目標指標分解至執(zhí)行副總裁、總監(jiān)級，再分解至部級、主管級與助理級，從上至下保證非計件每一崗位（保安與清潔工除外）設立月度、年度KPI指標；5.1.2由直接上級與直接下屬雙方共同協(xié)商分解指標，指標要求可控性、關鍵性、挑戰(zhàn)性、上下一致性、民主性，下級指標可與直接領導某些考核指標相同。5.1.3崗位KPI設立標準個數范圍參考：？？ 執(zhí)行副總裁、總監(jiān)級：5~15個 ？？ 業(yè)務部門： 部級 5~15個； 主管級 5~10個； 助理級 3~6個 ？？ 職能部門： 部級 5~10個； 主管級與助理級：3~6個5.1.4銷售部門KPI中各級人員必須設立毛利額指標；非銷售部門KPI中各級人員必須設立利潤指標。
5.1.5每一個崗位設立的KPI指標庫以部門為單位形成“部門個人KPI存檔表”（附表1）的匯總文件，部門主管領導簽名后交至總裁辦存檔。5.2 編寫“個人月度考核方案”5.2.1由上級與下級雙方協(xié)商溝通后編寫“個人月度考核方案”，每月2日前完成“個人月度考核方案”以下欄目的填寫：“考核項目指標”、“量化數據”、“目標值”、“否決線”、“權重”、“計算公式”、“績效數據提供部門”。
5.2.2“考核項目指標”、“量化數據”與“權重”填寫要求：1）副部級及以上人員調取已存檔的KPI指標中的月度指標作為主要考核項目，KPI指標考核總權重范圍占80%~100%，其它月度重點工作的定性指標權重范圍占0%~20%; 2）主管級及以下人員的KPI指標分解主管領導的各條單項指標，但不限于分解指標，應該把重要職能補充到KPI指標中，KPI指標考核總權重范圍占50%~100%，其它月度重點工作的定性指標權重范圍占0%~50%;3）“量化數據”要求標明產品臺數、或金額（萬元）、或合格百分率、或管理項目個數等；4）非銷售部門利潤總額指標權重為：總裁40%；執(zhí)行副總裁35%；總裁助理與總監(jiān)級15%；財務部長與采購部長級10%、其它部長級5%；財務主管與采購主管5%、其它主管級3%。5）“雷區(qū)指標”權重為0%，表示完成得好不得分，沒有完成須扣分。
如重大質量事故、質量體系外審通過率、SA8000客戶審核通過率、重大安全事故等和領導安排的一些簡單臨時性工作應設立雷區(qū)指標。5.2.3“否決線”原則上最低不能低于60%，或不能超過30%，訂單生產任務完成不能低于80%，如未達到否決底線、或超過否決上線該項指標考核分為0分。
5.2.4部級以上人員“計算公式”一欄由總裁辦指導填寫，各部門參考部級的“計算公式”自行擬定部級以下其他人員的“計算公式”；5.2.5“績效數據提供部門”是提供績效數據的部門，可以是一個或多個部門，主要是由財務部門、客戶部門或下工序部門擔任。5.2.6 每月3日前完成“個人月度考核方案”上下級雙方簽名確認工作，副部級（含）以上人員交總裁辦備案，部級以下人員留部門存檔備案，總裁辦進行抽查。
6 績效數據提供、確認與收集管理6.1各部門負責提供績效數據的相關指標另見附件：“部門指標、績效數據提供部門一覽表”。 6.2數據提供部門必須在“部門指標、績效數據提供部門一覽表”中“績效數據”與“提供部門簽名確認”兩欄中填寫好相關的績效數據，并逐個指標簽名，每月10日前由主管部長簽字確認；6.3 績效數據的收集？？ 部級及以上人員的績效數據由總裁辦負責向各部門收集并要求主管部長簽名確認。
部級以下人員的績效數據收集由部門績效管理負責人到相關數據提供部門收集，并要求數據提供部門的主管部長簽名確認。7.月度績效評估與考核結果管理7.1月度績效評估管理7.1.1副部級及以上人員考核評估a） 總裁辦向各部門收集績效數據后，績效管理人員負責核算與評估KPI量化指標（80%）的得分情況；b） 完成KPI量化指標評估后，總裁辦負責將考核表遞交被考核人員的上級領導對其余的（20%）定性指標（或月度重點工作）進行分數評估工作。
7.1.2主管級、助理級與倉管員統(tǒng)計等輔助人員的考核評估a） 由上級對下一級進行績效評估；b） 評估從上級指標中分解的指標時，必須分解上級領導的得分（下級獨立分解上級指標時，評估分數不得高于上級的得分；多個下級共同分解上級指標時，視完成情況分解得分）；c）由職能工作設立的指標，評估時依據 “月度工作計劃與完成情況報告”。d）部門績效管理負責人協(xié)助部長完成本部門主管級助理級其它考核指標（即部長KPI指標以外的指標）的績效基礎數據收集或計劃完成情況報告。
7.1.3 個人考核指標單項得分根據指標實際情況設定高低限制；嚴格管理“雷區(qū)”指標與“否決線”。7.1.4雙向溝通、簽名確認評估結果1） 考核人與被考核人必須進行雙向溝通反饋工作，上下級之間對考核評估達成充分共識，最后在“績效考核表”上雙方簽名確認； 2） 總裁辦績效管理人員負責督促副部級以及上人員的雙向溝通與簽名確認工作；3） 各部門績效管理負責人負責督促主管級、助理級與倉管員統(tǒng)計等輔助人員的雙向溝通與簽名確認工作；7.2 考核結果管理7.2.1總裁辦14日前負責完成副部級以上人員的“考核結果分數匯總表”（附表4）部門績效管理負責人15。
5.績效考核方案怎么寫
剛剛開始做績效考核，不需要很復雜的方案。
一、先找出每個部門的關鍵業(yè)績指標KPI（可根據公司的年度指標來設定），并設定目標值。二、設定權重、考核標準或評分標準。
根據指標的重要性設定權重分比例，根據完成情況，按照評分標準進行評分。三、得出每個部門的績效分之后，就可以計算每個部門的績效獎金。
具體掛多少獎金、怎么掛由你自己斟酌了。四、最好以正激勵為主，這樣容易調動部門、員工的積極性。
運行之后，從中發(fā)現(xiàn)問題，不斷完善績效方案。五、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。
希望我的回答對你有幫助。
6.求KPI考核管理辦法
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內容來自用戶：werdfg124
KPI考核制度
一、目的
為達成公司的經營管理目標，實現(xiàn)目標任務層層分解，責任共擔、利益共享，公司發(fā)展與員工利益密切相關，公司收益與員工回報緊密結合，特制訂崗位薪點工資制度。
二、適用范圍
非銷售類員工
三、管理職責
1.常任考核評審委員會由總經理、人力資源經理組成，負責考核體系的建立健全、組織實施與執(zhí)行監(jiān)管，由人力資源部牽頭?？己似陂g根據管理權限、考核職責等需要可臨時增減考核評審委員會成員。
2.人力資源部為考核的組織、推行、執(zhí)行監(jiān)管、結果審查部門。
3.各部門為考核的實施部門。負責本部門員工考核指標制訂、執(zhí)行監(jiān)管、考核、績效面談。
四、目標分解
1.每年11月由總經理組織相關部門召開公司年度經營管理目標會議，確定下一年度公司的經營管理目標。公司經營指標包括收入、利潤。
2.每年12月由總經理下達各部門的年度經營管理目標，常任考核評審委員會分解并下達各部門的年度考核指標，各部門負責人、分管上級參與指標確定過程。
3.若各部門的年度考核指標在年初無法確定的，或新成立部門及崗位異動的，則由人力資源部組織，在每季度初由考核評審委員會根據工作任務下達季度考核指標。
4.每季度各部門負責人將部門指標分解到各崗位，設置下一季度部門各崗位的七、4.一十、年終獎金額一十七、
7.如何做績效考核方案
1、目的 ?通過上級與員工之間就工作職責和提高工作績效問題所作的持續(xù)的雙向溝通，幫助主管和員工不斷提高工作質量，促進員工發(fā)展，確保個人、部門和公司績效目標的實現(xiàn)。
?為全員創(chuàng)造具有競爭意識和相對客觀、公平、公正的激勵機制，幫助員工提高工作績效與能力。 2、適用范圍 本管理規(guī)范適用于XX公司全體員工。
3、績效管理的原則 ?公開性原則：績效考評標準、考評程序都有明確的規(guī)定并向全體員工公開。 ?客觀性原則：績效考評根據明確規(guī)定的考評標準，針對客觀業(yè)績進行評價，盡量避免摻入主觀性因素和感情色彩。
?溝通性原則：從績效目標制定、績效過程輔導、績效異常反饋到績效結果面談，考核人和被考核人都要注重溝通。 4、績效管理委員會 ?小組成員： 組長：XXX 成員：XXX\XXX\XXX ?職責 A.績效管理工作的領導和監(jiān)督，重大事項裁定； B.處理考核過程中的爭議、申訴，并進行評價和決策； C.績效考核日常工作的指導與推行； D.使績效考評真正反映員工的業(yè)績和工作表現(xiàn)。
注：委員會在進行決策時，本部門經理實行回避制度。 5、主要內容 ?績效管理包括制訂績效目標、目標跟進和調整、績效考核、績效反饋四個主要環(huán)節(jié)； ?經理和員工需嚴格執(zhí)行績效管理各環(huán)節(jié)，并在績效考核表、績效面談表等績效管理記錄上簽字確認； ?銷售人員每季度根據《銷售任務書》考核銷售目標完成率，年度將結合業(yè)績、能力、態(tài)度等方面，在部門內綜合排序； ?績效考核的結果將應用于績效工資發(fā)放、工薪調整、職務升降、評優(yōu)、崗位調整等各方面； 6、績效管理工作主要環(huán)節(jié) 6.1制定績效目標 每個考核周期初，直接上級進行目標分解，并根據員工崗位職責與員工共同制訂績效目標，溝通達成共識后簽字確認。
銷售人員簽訂《銷售任務書》，非銷售人員簽訂《績效考核評價表》。直接上級應保證績效目標的合理性，如果員工對合理的績效目標不確認簽字，將視為不能達到崗位要求。
6.2計劃跟進與調整 直接上級和員工應在績效管理周期內隨時回顧目標是否合理，如出現(xiàn)崗位變化或目標調整，員工與直接上級應及時確認目標的變更，并簽字確認。 6.3過程輔導與激勵 直接上級應跟進員工目標執(zhí)行過程，與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議每月一次）與員工就目標執(zhí)行情況進行回顧和溝通，幫助員工分析、解決執(zhí)行中的問題。
6.4業(yè)績評估 銷售人員績效評估分為季度和年度，季度評估銷售目標達成情況，評估方法參照《銷售人員考核激勵方案》；年度結合業(yè)績、能力和態(tài)度進行綜合評估，在部門內進行排序。 非銷售人員每季度進行績效評估；評估方法如下： 6.4.1 員工自評 考核周期結束時，員工應對照《績效考核評價表》，進行自我評價，并提交給直接上級。
6.4.2 績效評定 ?直接上級參考員工自評和員工業(yè)績表現(xiàn)，對員工本考核期內的業(yè)績進行評價，并給出考核排序等級建議； ?直接上級與隔級上級確認員工的績效考核結果。 ?部門負責人最終校正、匯總、確認員工績效考核結果，并及時反饋給員工的直接上級。
如需要更改員工考核結果，須與員工直接上級進行協(xié)商。 6.4.3 考核排序 6.4.3.1 考核分組 每個考核排序組的人數應不低于5人。
建議當部門內參加考核排序的處級以上管理者人數多于5人時，管理者、非管理者單獨分組排序； 6.4.3.2 排序方案 ? 考核等級分為優(yōu)秀（A）、合格（B）、一般（C）、不合格（D）四等，具體比例如下： 等級 優(yōu)秀A 合格B 一般C 不合格D 比例 10% 20% 60% 10% 個人績效系數 1.5 1.2 1 0.5 ?優(yōu)秀：能很好地制定工作規(guī)劃，并總能提前并高質量地完成工作目標，前瞻性及創(chuàng)造性強，績效結果總是超出預期目標。 ?合格：積極開展工作，績效結果經常超出預期目標。
?一般：認真工作，績效結果基本完成預期目標。 ?不合格：不能完成個別績效目標，或不能到達預期目標。
6.4.3.3 幾類特殊人員考核排序規(guī)定 ?處于試用期的新員工：不參與績效考核。 ?調崗員工：由調入部門根據新崗位的績效目標對調崗員工進行考核，新部門的直線經理應該和原部門的直線經理溝通，對調崗員工在本考核周期的業(yè)績評價達成一致，在調入部門進行考核排序。
?休假人員：考核期內休假時間不超過考核周期一半時間的人員，需要參加績效考核與排序；超過的不參加考核排序，其考核成績原則上可默認為“合格”。 6.4.3 考核周期：每季度考核一次 6.4.4 考核內容所占權重 ? KPI業(yè)績占70% ? 能力態(tài)度占30% 6.4.5 考核總分計算 ? KPI業(yè)績完成情況得分*70%+能力態(tài)度考核得分*30% 6.5績效反饋 6.5.1 直接上級績效面談 6.5.1.1 考核結果確定后一個月內，直接上級保證與每個員工進行績效面談，以肯定成績，指出不足，提出改進意見和建議，幫助員工制定改進措施，與員工確認本考核期的評定結果和下一個考核周期的目標。
對于未達成績效目標的員工，應制定《績效改進計劃》。 6.5.2 隔級上級績效面談 6.5.2.1 每次績效評定后，隔級上級應保證與處于“優(yōu)秀”和“不合格”的員工進行隔級面談。
6.5.2.2 一年中，各級經理應與每位隔級下屬至少進行一次正式的績效面談，且面談時間不少于40分鐘。 6.6考核結果應用。
8.有哪些績效考核方案
1. 關鍵績效指標考核法（KPI）
2. 目標管理考核方法（MBO）
3. 第平衡計分法（BSC）
4. 全方位（360度）績效評估反饋制度
5. 主管述職評價方法
1、關鍵績效指標考核法（KPI）
這種考核方法的核心內容是提煉最能代表績效的若干關鍵性的指標，以這些指標為基礎，進行的績效考核方法，此種考核方法要注意的是，必須抓住企業(yè)中最能夠有效量化的指標才行，從而才能提高考核的可操作性和客觀性。這也是很多公司常用的一種方法。
2、目標管理考核方法（MBO）
此種考核的方法主要是把企業(yè)的目標層層分級給公司的各個部門和個人。這種考核方法首先需要確定目標、制定計劃、對目標期限內的工作完成情況進行考核，然后循環(huán)考核。需要注意的是一定要準確并且非常嚴格，從而確?？己说某晒M行和實施。
3、第平衡計分法（BSC）
平衡計分法是從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習成長四個方面來進行的績效衡量的一種考核方法。不僅考核企業(yè)一段時間的實際產出，還會考核下次預測的未來成長的潛力，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不單單只是考核現(xiàn)在，還會考核未來，以及結果和過程。這種考核方式有一個特點是，它并不適用于創(chuàng)業(yè)初期的公司和企業(yè)。
4、全方位（360度）績效評估反饋制度
該種考核方法是讓被考核人的上級、同級、下級以及其服務的相關客戶共同對他的工作進行全方位的評價，這種考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力開發(fā)的部門和領域的人。
5、主管述職評價方法
這種考核方法顧名思義，是對于主管的考核，一般是用在一個企業(yè)中的中高層管理者的一種考核方法，很多公司也會采用這種對主管的考核方式。
