創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新企業(yè)家
1.中國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家有哪些和他們的故事
給你一條，希望對(duì)你有幫助。
下崗工人賣(mài)買(mǎi)煎餅成千萬(wàn)富翁 下崗后，許多人都會(huì)想到擺個(gè)煎餅攤、包子鋪或面條館去謀生；甚至有許多人，也能把這種小門(mén)面經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，紅紅火火。每月純收個(gè)二三千元錢(qián)，全家吃喝不愁。
可是，有誰(shuí)想過(guò)，如何靠賣(mài)煎餅、包子或面條成為百萬(wàn)富翁的招嗎？ 看到這樣的問(wèn)題，可能許多人都會(huì)當(dāng)笑話(huà)。但我們已經(jīng)給您找了個(gè)活生生的榜樣——遼寧下崗工人張興冬。
他就靠賣(mài)煎餅成了百萬(wàn)富翁，他的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們：從溫飽型的小販到百萬(wàn)富翁之間，有時(shí)真的就只隔了一層紙，只要你找對(duì)了方法，并付諸于行動(dòng)，擁有遭遇挫折時(shí)的那份堅(jiān)韌，從小販到百萬(wàn)富翁便不是夢(mèng)！ 千里拜師：下崗漢成了煎餅專(zhuān)家 張興冬是遼寧省撫順市人。高中畢業(yè)后，他進(jìn)入了撫順市的一家國(guó)有企業(yè)上班。
年僅26歲的張興冬不幸下崗了。下崗后，張興冬在無(wú)助和失望中徘徊了很長(zhǎng)時(shí)間，兩年后他才在妻子李芳的幫助下在石化小區(qū)的早市上擺了一個(gè)小攤，賣(mài)各種小百貨。
經(jīng)過(guò)一年的拼搏，張興冬賺了2萬(wàn)元錢(qián)。這時(shí)，不滿(mǎn)足現(xiàn)狀的他開(kāi)始尋找更賺錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)。
張興冬擺的小攤旁邊，有一家馮氏煎餅鋪，該鋪賣(mài)的煎餅在市場(chǎng)上十分走俏，有時(shí)甚至要排長(zhǎng)隊(duì)才能買(mǎi)到。望著馮氏煎餅鋪生意火爆的情景，張興冬心里想：自己做小百貨生意雖然也能賺錢(qián)，但僅能維持生活，根本就賺不了大錢(qián)。
俗話(huà)說(shuō)“家有萬(wàn)貫，不如薄技在身”，如果學(xué)到一門(mén)手藝，不管將來(lái)市場(chǎng)發(fā)生什么樣的變化，都能憑此養(yǎng)家糊口。想到這里，張興冬做出了賣(mài)煎餅賺錢(qián)的決定。
為了學(xué)會(huì)制作煎餅的方法，每天出攤時(shí)，張興冬都要去馮氏煎餅鋪幫忙，借機(jī)偷偷地學(xué)藝。 然而，“看花容易繡花難”。
過(guò)了一段時(shí)間后，張興冬買(mǎi)來(lái)電磨、鏊子、平底鍋和糧油進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。可是，他烙出的煎餅怎么都不成型，不但厚薄不均，而且口感也不好，沒(méi)有一點(diǎn)韌性。
但張興冬并沒(méi)有灰心，他每天晚上都堅(jiān)持烙煎餅，常常練到后半夜。 2個(gè)月過(guò)后，張興冬烙煎餅的技術(shù)仍然沒(méi)有半點(diǎn)長(zhǎng)進(jìn)。
李芳看到張興冬的眼睛都熬紅了，非常心疼，便勸他放棄烙煎餅。但張興冬不服氣，他不相信自己真的就這么笨，只配做一些不動(dòng)腦筋的活。
經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思索，張興冬覺(jué)得這種偷藝的方法行不通，必須名正言順地拜師學(xué)習(xí)，才能在最短的時(shí)間內(nèi)學(xué)到真正的本領(lǐng)。 于是第二天，張興冬提著禮物來(lái)找“馮氏煎餅”的師傅，想拜師學(xué)藝。
然而，“馮氏煎餅”的師傅卻怎么也不肯收他為徒，原因不言而喻，是怕教會(huì)了徒弟，餓死了師傅。張興冬雖然碰了釘子，但仍然沒(méi)有死心。
他知道山東省是煎餅的發(fā)源地，覺(jué)得那里會(huì)做煎餅的人一定很多，于是，他決定轉(zhuǎn)讓攤位，遠(yuǎn)赴山東拜師學(xué)藝。 張興冬來(lái)到了濟(jì)南。
他找到一家便宜的旅店住下后，便不知疲倦地在大街小巷里奔走。山東真不愧為煎餅的故鄉(xiāng)，無(wú)論走到哪里，只要有小吃的地方，準(zhǔn)有煎餅。
張興冬高興極了。他一路走，一路品嘗和比較各家的煎餅。
他發(fā)現(xiàn)每一家煎餅的口感和味道都不盡相同，真是酸甜苦辣俱全，他這個(gè)“門(mén)外漢”根本品評(píng)不出優(yōu)劣。而這時(shí)，張興冬通過(guò)和煎餅老板聊天，得知煎餅的真正發(fā)源地不是濟(jì)南，而是菏澤。
于是，張興冬又當(dāng)即趕到了菏澤。在一位70多歲的老人那里，張興冬了解到中國(guó)煎餅已有1000多年的歷史了，古代最有名的便是“劉記”煎餅，始于宋朝，可現(xiàn)在已經(jīng)失傳。
經(jīng)過(guò)幾番考察，張興冬交了200元培訓(xùn)費(fèi)，插班參加了當(dāng)?shù)嘏e辦的“六姐妹煎餅”培訓(xùn)班。經(jīng)過(guò)1個(gè)月的培訓(xùn)后，張興冬終于掌握了制作煎餅的全部技術(shù)……從菏澤回來(lái)后，張興冬以每月360元錢(qián)的價(jià)格租了2間民房。
隨后，他拿出家里僅有的8000元錢(qián)，開(kāi)始了新的創(chuàng)業(yè)。張興冬把自己制作的煎餅定名為“劉記”煎餅，目的是想承接歷史，把具有1000多年的“劉記”煎餅延續(xù)下去。
“劉記”煎餅鋪正式開(kāi)張了。開(kāi)張后，生意一直很紅火，每天都能賺100多元錢(qián)。
但張興冬并沒(méi)有滿(mǎn)足“溫飽”的現(xiàn)狀，不安分的他又把眼光盯在了各大商場(chǎng)和超市上。他想，水餃、面條、饅頭和包子都能進(jìn)商場(chǎng)和超市，煎餅也一定能進(jìn)去。
很快，張興冬就開(kāi)始實(shí)施向超市進(jìn)攻的行動(dòng)。首先，他投入4000元制作了一批煎餅，分別投放到幾個(gè)超市進(jìn)行代銷(xiāo)。
然而，出乎他意料的是，他在家等到的不是各超市讓他去結(jié)算的消息，竟是叫他把已變質(zhì)的煎餅取走。原來(lái)，放在超市里的煎餅不過(guò)3天就發(fā)霉長(zhǎng)毛了。
他的心頓時(shí)涼了，心疼至極：那可是4000多元錢(qián)呀！ 張興冬開(kāi)始懷疑自己的選擇是否正確。那天晚上，他一個(gè)人坐在店里，看著一堆堆發(fā)霉長(zhǎng)毛的煎餅發(fā)呆。
可雖然心里很難過(guò)，他還是不想就此罷手，而是想換種方式，再闖一闖！ 此后，張興冬停止了生產(chǎn)煎餅，開(kāi)始四處取經(jīng)。不久，通過(guò)朋友介紹，他結(jié)識(shí)了濟(jì)南市很有名望的食品專(zhuān)家祁元初。
祁老告訴他：“如果在煎餅里放添加劑（防腐劑），就可以延長(zhǎng)保質(zhì)期，最長(zhǎng)可達(dá)到一年，但口感會(huì)大打折扣，且不屬綠色食品；如果不放添加劑，就要研究原料的合理配比，因?yàn)槊恳环N原料的酸堿度不同。找到了合理的配比，就能延長(zhǎng)煎餅的保質(zhì)期?！?/p>
聽(tīng)了這番話(huà)，張興冬茅塞頓開(kāi)。他立即去上海和北京查資料。
但是，在科技情報(bào)所和圖書(shū)館查閱。
2.中國(guó)著名企業(yè)家,創(chuàng)業(yè)家有哪些?
馬云，阿里巴巴的老大，把中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的很好，賺得大大的多，我們現(xiàn)在的網(wǎng)購(gòu)跟他有很大關(guān)系。
俞敏洪，新東方英語(yǔ)創(chuàng)始人，把英語(yǔ)培訓(xùn)在中國(guó)大江南北搞得風(fēng)聲水起，說(shuō)話(huà)很犀利，很帶勁，很鼓舞人，經(jīng)常云各大高校和地方搞演講，有時(shí)間可以到網(wǎng)上搜索一下有關(guān)他的視頻。
牛根生，可能喝過(guò)蒙牛奶，伊利被他打敗過(guò)，不要說(shuō)蒙牛有毒啊，但是別人錢(qián)賺夠了。
朱新禮，匯源果汁老總。
張瑞敏，生產(chǎn)的海爾系列在中國(guó)大地上曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)。
3.企業(yè)家如何處理創(chuàng)業(yè) 創(chuàng)造 創(chuàng)新三者關(guān)系
由于每個(gè)人理解的不同，如果不事先對(duì)這幾個(gè)名詞進(jìn)行范圍和層次的界定，可能會(huì)有很多人得出不同的結(jié)論。
所以下面我嘗試先對(duì)這幾個(gè)名詞進(jìn)行定義，然后在這個(gè)前提下說(shuō)明它們之間的關(guān)系，以避免引起不必要的爭(zhēng)論。 1、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)而采用的經(jīng)營(yíng)管理策略和方法。
也就是為了獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而提出的企業(yè)指導(dǎo)方針。 2、企業(yè)文化：是指企業(yè)在發(fā)展中形成，為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和管理者所認(rèn)同和倡導(dǎo)，對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生引導(dǎo)和規(guī)范作用的精神產(chǎn)品的總和。
包括企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范、管理制度、團(tuán)隊(duì)精神等。很多人把企業(yè)文化活動(dòng)等同于企業(yè)文化，認(rèn)為企業(yè)文化就是搞搞晚會(huì)、過(guò)過(guò)生日、出出報(bào)刊等，其實(shí)是混淆了內(nèi)容與形式、現(xiàn)象與本質(zhì)的關(guān)系，沒(méi)有抓住企業(yè)文化的本質(zhì)。
3、人力資源管理：是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)人力資源的合理充分利用，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需要而由專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的專(zhuān)業(yè)化管理。三者之間的關(guān)系： 首先，人類(lèi)的任何行為都是由思想來(lái)指導(dǎo)的。
企業(yè)文化作為企業(yè)的指導(dǎo)思想，也應(yīng)該是先于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略存在，來(lái)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的。也許在企業(yè)家最開(kāi)始做小生意時(shí)還稱(chēng)不上是企業(yè)文化，但至少會(huì)有文化的萌芽存在于創(chuàng)業(yè)者的頭腦中。
比如企業(yè)家一定是先有一個(gè)目標(biāo)，要做點(diǎn)什么事實(shí)現(xiàn)什么夢(mèng)想，然后才去找項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)。這個(gè)夢(mèng)想，就是企業(yè)文化當(dāng)中的愿景。
在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，企業(yè)家會(huì)逐漸清晰地知道自己的目標(biāo)市場(chǎng)，了解到要滿(mǎn)足他們的什么需求才能把生意（這時(shí)候還說(shuō)不上叫事業(yè)）做起來(lái)。滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)需求，這就是企業(yè)文化中的使命。
在經(jīng)營(yíng)生意時(shí)，必須要判斷什么對(duì)企業(yè)發(fā)展是有價(jià)值的事，可做，什么是對(duì)發(fā)展沒(méi)有價(jià)值甚至有害的，不可做。判斷的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)文化中的價(jià)值觀。
企業(yè)怎么樣經(jīng)營(yíng)才更好生存，它背后的指導(dǎo)思想就是經(jīng)營(yíng)理念。所以，企業(yè)無(wú)論大小，文化都先于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略而存在，并左右著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向和范圍。
其次，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略能夠催生、培育、優(yōu)化或損害企業(yè)文化。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)家和管理層如果意識(shí)到需要用一種思想文化來(lái)引導(dǎo)員工和團(tuán)隊(duì)，就可能主動(dòng)去提煉、升化原來(lái)只在頭腦中達(dá)成共識(shí)的企業(yè)文化理念，形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的企業(yè)文化手冊(cè)，從而優(yōu)化企業(yè)文化的內(nèi)涵和提高它的外在影響力。
企業(yè)家和管理層也會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的思維、新的觀念是企業(yè)發(fā)展所需要的，從而主動(dòng)去宣導(dǎo)、推行，會(huì)催生新的企業(yè)文化因素，并培育、優(yōu)化它們成為公司的主流文化。但事物都有兩面性，如果對(duì)新文化的選擇和培育缺乏群眾基礎(chǔ)和良好的管理傳播技巧，也會(huì)損害良好的傳統(tǒng)文化，導(dǎo)致人心離散，利益沖突，秩序混亂，甚至企業(yè)倒閉。
第三，人力資源管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系，相對(duì)簡(jiǎn)單些。人力資源管理是企業(yè)一項(xiàng)基礎(chǔ)的管理支持工作之一。
在人、財(cái)、物、信息這四大現(xiàn)代企業(yè)資源要素當(dāng)中，人是最具能動(dòng)性和影響力的要素，他掌握和左右著另外三大要素的作用發(fā)揮情況，因而是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。常言說(shuō)基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。
可見(jiàn)人力資源管理做得好與不好，對(duì)企業(yè)的影響非常嚴(yán)重。結(jié)論是：人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的支持者，是業(yè)務(wù)部門(mén)的重要合作伙伴。
制訂經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須制訂相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，并把人力資源管理部門(mén)視為企業(yè)管理的戰(zhàn)略參與部門(mén)，而不是只當(dāng)作做做考勤、招聘和管理檔案的后勤服務(wù)部門(mén)。 第四，人力資源管理和企業(yè)文化的關(guān)系，應(yīng)該分兩個(gè)層次來(lái)看。
其一，在戰(zhàn)略層面，企業(yè)文化指導(dǎo)著人力資源管理的方向和方法，企業(yè)文化的原則和理念必須在人力資源管理工作當(dāng)中得到落實(shí)和體現(xiàn)。其二，在執(zhí)行層面，考慮到人力資源管理與企業(yè)文化管理都是做人的工作這樣一個(gè)共性，很多企業(yè)往往把企業(yè)文化管理列為人力資源管理部門(mén)的工作，包括企業(yè)文化的提煉、文化手冊(cè)的編撰、文化理念的宣導(dǎo)、文化活動(dòng)的組織等。
所以，人力資源管理部門(mén)不得不把企業(yè)文化管理和人力資源管理同時(shí)進(jìn)行，甚至視為人力資源管理的一部分。在這樣的組織安排下，如果人力資源管理部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略管理意識(shí)和對(duì)企業(yè)文化的深刻理解，很容易就會(huì)把企業(yè)文化等同于人力資源部門(mén)組織一些晚會(huì)、旅游、生日之類(lèi)的活動(dòng)了。
第五，為避免出現(xiàn)第四點(diǎn)最后的情況導(dǎo)致企業(yè)文化流于形式，企業(yè)首先應(yīng)當(dāng)考慮把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成“一把手”工程來(lái)抓。在組織上，可以考慮建立文化管理委員會(huì)，確保企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人和各部門(mén)負(fù)責(zé)人能參與進(jìn)來(lái)，并對(duì)企業(yè)文化有關(guān)的決策起到推動(dòng)和支持作用。
在管理上，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)文化管理制度，把重要的事項(xiàng)以企業(yè)內(nèi)部法規(guī)的形式確定下來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)清晰，責(zé)任明確，有據(jù)可依。在執(zhí)行上，可以單獨(dú)成立企業(yè)文化部門(mén)，初期也可以交由人力資源部門(mén)指定專(zhuān)職崗位，具體跟進(jìn)每一項(xiàng)文化建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)展，督促并協(xié)調(diào)相關(guān)工作，反饋文化建設(shè)成果。
總之，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略離不開(kāi)企業(yè)文化的指導(dǎo)，企業(yè)人力資源管理應(yīng)當(dāng)緊密支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)文化既要獨(dú)立于人力資源管理以獲得戰(zhàn)略支配地位，也要通過(guò)人力資源管理部門(mén)或文化部門(mén)得以實(shí)現(xiàn)在企業(yè)當(dāng)中的落地執(zhí)行。 --原創(chuàng) 趙劍之 2012年2月14日。
4.著名的企業(yè)家事跡
王傳福， 在完成碩士學(xué)位之后，王傳福在他的研究所工作了3年，之后到了一家深圳電池公司做總經(jīng)理。
1995年，和他的表哥——呂向陽(yáng)（第48位）一起創(chuàng)立了比亞迪，目前正在取代日本電池企業(yè)的壟斷地位，成為第一流的電池生產(chǎn)商。在亞洲金融危機(jī)期間，比亞迪的出口極度萎縮。
但在今年夏天成功地在香港主板上市。去年的銷(xiāo)售收入達(dá)1.55億美元（2000年1.05億美元），納稅0.24億美元，有15000名員工。
1990年，王傳福在北京有色金屬研究院碩士畢業(yè)，并留在該院301室工作，按部就班地歷任副主任、主任、高級(jí)工程師、副教授，還曾帶出過(guò)一批研究生。 在研究院工作了5年的王傳福，某一天忽然發(fā)現(xiàn)作為自己研究領(lǐng)域之一的電池面臨著巨大的投資機(jī)會(huì)。
當(dāng)時(shí)要花2萬(wàn)-3萬(wàn)元才能買(mǎi)到一部“大哥大”，而欲買(mǎi)者趨之若鶩。王意識(shí)到手提電話(huà)的發(fā)展對(duì)充電電池的需求會(huì)與日俱增。
而在他這個(gè)教授看來(lái)，技術(shù)不是什么問(wèn)題，只要能夠上規(guī)模，就能做出大事業(yè)。1995年2月，王傳福毅然下海經(jīng)商，在深圳注冊(cè)了比亞迪實(shí)業(yè)。
王傳福上項(xiàng)目還有他的獨(dú)到之處。與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)盲目追求現(xiàn)代化，往往不切實(shí)際地花大價(jià)錢(qián)引進(jìn)國(guó)際領(lǐng)先水平的生產(chǎn)線(xiàn)相比，王傳福從頭到尾都是自主開(kāi)發(fā)研制產(chǎn)品。
不僅如此，王傳福在工藝、原料和質(zhì)量控制、降低成本等方面也投入了大量的精力。 此外，王傳福直接介入供應(yīng)商的材料開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，利用比亞迪強(qiáng)大的科研能力，共同制訂降低成本的方案。
如鎳鎘電池需用大量的負(fù)極制造材料鈷，如果進(jìn)口國(guó)外性能較好的鈷，成本極高。比亞迪與深圳某公司合作，在明確了國(guó)內(nèi)外鈷的品質(zhì)差距之后，制定了提高國(guó)產(chǎn)鈷品質(zhì)的詳細(xì)辦法，終于使國(guó)產(chǎn)鈷達(dá)到國(guó)際品質(zhì)要求，同時(shí)較國(guó)外產(chǎn)品成本低40%.由于負(fù)極材料應(yīng)用極廣，比亞迪僅此一項(xiàng)，一年就可以節(jié)省數(shù)千萬(wàn)元。
1995年下半年，王傳福試著將比亞迪的產(chǎn)品送給臺(tái)灣最大無(wú)繩電話(huà)制造商大霸試用。沒(méi)想到的是，比亞迪產(chǎn)品優(yōu)秀的品質(zhì)，低廉的價(jià)格，引起了大霸濃厚的興趣。
當(dāng)年底，大霸毫不猶豫將給三洋的訂單給了王傳福。 1997年，比亞迪已經(jīng)從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小角色，成長(zhǎng)為一個(gè)年銷(xiāo)售近1億元的中型企業(yè)。
3年來(lái)，比亞迪每年都能達(dá)到100%的增長(zhǎng)率。 1997年，金融風(fēng)暴席卷東南亞，全球電池產(chǎn)品價(jià)格暴跌20%到40%，日系廠(chǎng)商處于虧損邊緣，但比亞迪的低成本優(yōu)勢(shì)越發(fā)顯得游刃有余。
飛利浦、松下、索尼甚至通用也先后向比亞迪發(fā)出了令人激動(dòng)的大額采購(gòu)訂單。在鎳鎘電池市場(chǎng)，王傳福只用了3年時(shí)間，便搶占了全球近40%的市場(chǎng)份額，比亞迪成為鎳鎘電池當(dāng)之無(wú)愧的老大。
在鎳鎘電池領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟之后，王傳福緊接著抓住了第二次機(jī)會(huì)，開(kāi)始研發(fā)蓄電池市場(chǎng)具有核心技術(shù)的產(chǎn)品鎳氫電池和鋰電池。為此，王傳福投入了大量資金，購(gòu)買(mǎi)最先進(jìn)的設(shè)備，搜索最前沿的人才，并建立了中央研究部。
當(dāng)時(shí)鋰離子電池是日本人的天下，國(guó)內(nèi)同行不相信比亞迪能搞成，據(jù)說(shuō)王傳福當(dāng)時(shí)在業(yè)內(nèi)受到了嘲笑，但他相信這是機(jī)會(huì)。 隨后，王傳福專(zhuān)門(mén)成立了比亞迪鋰離子電池公司，這一決定在今天已經(jīng)結(jié)出碩果。
根據(jù)《日經(jīng)電子新聞》的統(tǒng)計(jì)，目前比亞迪在鋰離子電池和鎳氫電池領(lǐng)域僅排在三洋、索尼和松下之后，成為與這三家日本廠(chǎng)商齊名的國(guó)際電池巨頭。 目前，比亞迪的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到了日產(chǎn)鎳鎘電池150萬(wàn)只，鋰離子電池30萬(wàn)只、鎳氫電池30萬(wàn)只，60%的產(chǎn)品外銷(xiāo)，手機(jī)領(lǐng)域的客戶(hù)既包括摩托羅拉、愛(ài)立信、京瓷、飛利浦等國(guó)際通訊業(yè)巨頭，也有波導(dǎo)、TCL、康佳等國(guó)內(nèi)手機(jī)新軍，而無(wú)繩電話(huà)用戶(hù)包括偉易達(dá)、松下、新利等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
比亞迪一躍而成為三洋之后全球第二大電池供應(yīng)商，占據(jù)了近15%的全球市場(chǎng)。
