可口可樂公司(百事可樂公司是怎樣會(huì)計(jì)記賬的?)
1.百事可樂公司是怎樣會(huì)計(jì)記賬的?
這個(gè)問題直接看《定位》簡而言之，和原有品牌對(duì)立。
你經(jīng)典，我就創(chuàng)新。你傳統(tǒng)，我就年輕。
###1、產(chǎn)品差異化。幾乎相同也就是說還是不相同。
世界上最貴的商業(yè)秘密就是可口可樂的配方。想要從根本上抓住市場(chǎng)，只能改進(jìn)百事的口味、色澤、健康成分等等，做到比對(duì)方更能迎合市場(chǎng)需求。
2、特色營銷。此法次于第1點(diǎn)，沒法改進(jìn)產(chǎn)品的時(shí)候，只能通過有特色能給消費(fèi)者留下印象的營銷手段跟對(duì)手開展拉鋸戰(zhàn)，這也是百事目前的做法。
利用明星效應(yīng)是它現(xiàn)有特色。3、利誘渠道。
渠道是產(chǎn)品的出口，能籠絡(luò)渠道者得市場(chǎng)。 ###這個(gè)問題關(guān)系到可口可樂的內(nèi)部改革和定位，還有百事可樂對(duì)于機(jī)遇的把握。
可口可樂當(dāng)時(shí)發(fā)展到中期階段的時(shí)候的定位不是并針對(duì)于年輕人，而是更針對(duì)于中年人的市場(chǎng)（具體的我也記不太清楚了，望補(bǔ)充）然而，百事可樂就抓住了這一機(jī)會(huì)，開發(fā)年輕人市場(chǎng)，策劃多種營銷策略，百事可樂的市場(chǎng)對(duì)口，深的年輕人的喜愛，就這樣搶了可口可樂的一定市場(chǎng)份額。 不詳還請(qǐng)補(bǔ)充哈^_^###主要是因?yàn)榘偈潞涂煽诘馁Y本量是相當(dāng)?shù)模谫Y能力也是相當(dāng)?shù)摹?/p>
就跟ak47與m16的關(guān)系一樣。###之前好像看過一個(gè)專欄講這個(gè)詳細(xì)過程。
這只是些個(gè)人筆記，數(shù)據(jù)事例不保證準(zhǔn)確。1898的百事完全是個(gè)不入流的角色，可口占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)。
百事甚至在1932年試圖以五萬美元的價(jià)格將公司出售給可口，慘遭拒絕。（造化弄人。
然而二戰(zhàn)之后，針對(duì)可口經(jīng)典6。5盎司玻璃瓶，百事推出12盎司的大瓶，以加量不加價(jià)的策略打開了相互長達(dá)幾十年的價(jià)格較量。
但由于價(jià)格競爭但強(qiáng)大負(fù)效應(yīng)，兩家把目光轉(zhuǎn)向廣告市場(chǎng)，百事借助年輕化形象攻占了可口一家獨(dú)大的市場(chǎng)，并先于可口建立起系統(tǒng)化的生產(chǎn)銷售產(chǎn)業(yè)鏈。 創(chuàng)立半個(gè)世紀(jì)后終于勢(shì)均力敵。
而在1938年，可口也曾訴狀cola一詞是可口商標(biāo)專利的一部分，雖未成立，但也對(duì)當(dāng)時(shí)的百事形象有不小的沖擊。再后來百事帶有攻擊性的營銷策略愈演愈烈，可口也不甘示弱兵來將擋水來土掩。
拉鋸戰(zhàn)持續(xù)到上個(gè)世紀(jì)80年代可口改配方風(fēng)波。 事起1972年，百事在加州發(fā)起活動(dòng)，將無標(biāo)記的兩家可樂送給路人品嘗。
結(jié)果顯而易見，百事以更高的甜度在少量品嘗中略勝一籌（當(dāng)然整罐飲用則大相徑庭）。在百事的大肆宣傳和年復(fù)一年的車輪戰(zhàn)中，可口感到了壓力，在獲得近百分之90的消費(fèi)者支持后，1985年4月發(fā)布會(huì)宣布采用新的包裝和配方。
當(dāng)然產(chǎn)生了悲劇性后果，無數(shù)美國人表示他們喝的是文化是精神是美國夢(mèng)，不是焦糖汽水。可樂二代僅存3個(gè)多月便銷聲匿跡。
同時(shí)，可口更改配方風(fēng)波中百事股價(jià)的先漲后跌，讓他們深知?dú)⑷雮鹘y(tǒng)市場(chǎng)拼個(gè)你死我活是多么不靠譜。不比歷史積淀，戰(zhàn)后成長起來的年輕一代追求跌激情和叛逆才是根本。
1950年，百事?lián)Q掉山寨氣息濃郁的logo。1960，提出“百事屬于年輕的心”。
為了引發(fā)年輕一代共鳴，投入重金邀請(qǐng)如mj，小甜甜布蘭妮，貝克漢姆等年輕人偶像作為形象代言，資助年輕人喜愛的音樂和體育活動(dòng)，怒刷存在感。在產(chǎn)品高度同質(zhì)化的基礎(chǔ)上，對(duì)任何對(duì)兩大巨頭明槍暗箭的斗爭后，通過不斷另辟蹊徑打開新市場(chǎng)避免單純價(jià)格戰(zhàn)的惡性競爭，才是共贏之路。
2.可口可樂財(cái)務(wù)報(bào)表現(xiàn)在又有個(gè)問題想請(qǐng)教一下,根據(jù)書本的概念,當(dāng)一
1、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，主要分析償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力四個(gè)能力的分析問題。
其中，償債能力又分為短期償債能力和長期償債能力。流動(dòng)資產(chǎn)-流動(dòng)負(fù)債，叫營運(yùn)資本，營運(yùn)資本屬于企業(yè)短期償債能力。
流動(dòng)資產(chǎn)低于流動(dòng)負(fù)債，說明營運(yùn)資本是負(fù)數(shù)，需要?jiǎng)佑瞄L期資本（非流動(dòng)負(fù)債+所有者權(quán)益）償還短期債務(wù)，企業(yè)的短期償債能力惡化，資產(chǎn)狀況不好。 2、口可樂公司2008年還強(qiáng)勢(shì)收購匯源。
企業(yè)收購另一企業(yè)，它屬于長期投資，收購另一家企業(yè)如果動(dòng)用的是長期資本，不是流動(dòng)負(fù)債，因此不會(huì)進(jìn)一步惡化企業(yè)的短期償債能力。相反，如果企業(yè)通過增發(fā)股本、發(fā)行債券、舉借長期借款，企業(yè)可能會(huì)增加其流動(dòng)性，緩解短期償債能力。
3.可口可樂公司財(cái)務(wù)信息化核心
中糧可樂一直沿用可口可樂定制開發(fā)的BASIS系統(tǒng)解決銷售問題，取得了好的成效，但是，該系統(tǒng)和財(cái)務(wù)集成的問題一直無法解決。而且，可口可樂全球瓶裝商也正在逐步轉(zhuǎn)向SAP平臺(tái)。因而，如何建立一個(gè)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)全面集成化的系統(tǒng)就顯得非常迫切。另外，供應(yīng)鏈信息化是整個(gè)中糧可樂信息化版圖中相對(duì)較慢的環(huán)節(jié)，可是，公司業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)執(zhí)行能力卻提出了越來越高的要求。
為了規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提高信息透明度和提升公司的管控能力，2007年5月，作為中國食品有限公司ERP項(xiàng)目（E0506）的一個(gè)組成部分，中糧可樂也全面啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程梳理和信息化平臺(tái)建設(shè)工作，全面實(shí)施SAP大型ERP套件，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的全面整合的信息化管理平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，針對(duì)飲料行業(yè)的管理特點(diǎn)，中糧可樂又于2008年全面啟用了SAP飲料行業(yè)解決方案，旨在實(shí)現(xiàn)基于精準(zhǔn)執(zhí)行業(yè)務(wù)管理要求的全面信息化支撐。
