績效考核定量指標核算方法(績效考核時的指標計算方法)

1.績效考核時的指標計算方法有哪些

績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

2.績效考核時的指標計算方法有哪些

績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：

1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。

5、關鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。

3.績效考核的五種計分方法

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內(nèi)容來自用戶：huixinyixiao0

績效考核的五種計分方法

常用的績效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法。一、層差法層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內(nèi)，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段。如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%，即15分，假設計分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、25~30日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；二、減分法減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分。三、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)。計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù)。（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20四、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率。假如季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個部門的流程不會很多，

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人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也

4.績效指標有哪些計分方式

常用的績效考核計分方法有五種：比率法、層差法、減分法、非此即彼法和直接排序法，還有說明法、強制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，得到該指標的實際考核分數(shù)

一般的計算公式為：A/B*100%*相關的分數(shù)（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

若該項考核指標的權重是30%，權重分數(shù)為30，銷售目標完成率為80%，該項得分為：80%*30=24分對于我司的方案中，比率法在銷售部的考核中運用比較多，銷售目標完成率、任務完成率、發(fā)貨任務完成率等都是比率法，銷售部最常用的方法之一。

2. 層差法

層差法是將考核結果分為幾個層次，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內(nèi)，該層次內(nèi)對應的分數(shù)為考核的分數(shù)

例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

期望的銷售目標完成率是80%以上，假設該項指標的權重為15%，計分方式分為以下三種 ① 100%以上（包括100%），得15分 ② 100%-90%之間（包括90%），得10分 ③ 90%-80%之間（包括80%），得5分 ④ 80%以下，得0分

計算每月目標完成率落在哪個區(qū)間內(nèi)，對應的考核分數(shù)就出來了

我司10年4月份的KPI考核方案中，將人均效率增長率和零售額增加率按照層差法進行考核，層差法不經(jīng)常用到，區(qū)間長度的設置和對應的分數(shù)的設置比較難確定

3. 扣分法

扣分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常就是滿分

例：銷售部的銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

銷售部目標完成率的項目分數(shù)是30分，如期望完成率是80%以上，則在在80%以下開始扣分，銷售 完成率少1%就扣1分，扣完為止，比如銷售完成率為75%，該項得分=30-5=25分 項目得分=該項得分-已扣分數(shù)

我司對于銷售部的考核方案中，減分法主要用于物料使用、內(nèi)部信息傳遞和外部信息傳遞、活動計劃、活動計劃執(zhí)行、促銷員編制執(zhí)行、價格控制等不易量化的考核項目中

4. 否決計分法

否決計分法法是指結果只有兩個，不存在中間狀態(tài)，完成目標得分，沒完成不得分

例：對于銷售部某一項計劃完成情況，只有兩種可能，完成或者沒完成，得分只有兩種情況，完成的 項考核滿分，沒完成的0分

以前的考核方案中 ，沒有用過否決計分法，對于近期的斷貨率考察中，特別是關于手洗斷貨情 況很嚴重，是否采取否決計分法，比如一旦發(fā)現(xiàn)有手洗斷貨門店得分為0

5.直接排序法

直接排序法是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工，進行排序例：銷售目標完成率=實際零售額/目標零售額

將所有職務相同的考核人員的目標完成率進行從高到低的排序，按照排名的順序定分數(shù)，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者隨名次從前到后，分數(shù)在100到50之間依次等差遞減 單項得分=100-50(M-1)/(N-1),M為名詞，N為排名總人數(shù)

考核方案中的排名法比較復雜，有的還涉及貢獻分值，簡單一點的就是根據(jù)完成率的大小直接進行排名然后再根據(jù)排名從高到低，設置對應從高到低的分數(shù)

6. 說明法

說明法主要是需要對績效考核結果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法

例：銷售部考核方案中，關于管培生的周總結進行考核，思路清晰、反映問題、表達能力等，每個項目說明的分數(shù)是6分、4分、2分等，區(qū)經(jīng)理、人事一起針對這幾項內(nèi)容打分，然后計算最后的總得分

考核方案中，關于工作計劃完成情況，考核項目包括工作計劃制定、任務分解、月度會議召開與溝同等，每項工作內(nèi)容的分數(shù)確定一般使用說明法

7.強制分布法

按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各個等級在總數(shù)中所占的比例，燃火按照每個人的績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級

例：將某項工作的完成情況劃分為優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，每個等級人數(shù)分別有10、20、40、20和10人，然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級 我司的銷售部考核方案沒用到過強制分布法，銷售部基本不用此方法。

5.績效考核指標都有哪些

績效考核指標就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。

指標條件

一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標。每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現(xiàn)將自己工作行為導向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結果的考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。

五、定性衡量和定量衡量相結合，內(nèi)部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學習創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

擴展資料

績效考核指標作用

1、導向作用

績效管理的導向作用主要體現(xiàn)在績效指標的導向作用，績效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。

2、約束作用

績效指標有些會明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績效指標相符合，約束員工日常行為和管理規(guī)范以及工作重點和目標。

3、凝聚作用

一旦績效指標確定，員工就會利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來實現(xiàn)和完成績效目標，可以把大家凝聚在一個共同的目標和方向。

4、競爭作用

績效指標的設定就要求員工要通過努力工作才能完成的目標，績效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績效考核指標互相競爭。

參考資料來源：百度百科-績效考核指標

6.績效考核有哪幾種方法

績效考核方法：

1、目標考核法：

按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。

2、360度績效考核

360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結果。

評價方面包括溝通能力、人際關系處理能力、領導能力。通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)；。

"基礎績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。

4、Kpi關鍵績效指標法

是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個關鍵指標，員工的績效與關鍵指標進行對比的考核方法就是關鍵績效指標法。

5、OKR

OKR又叫做目標與關鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領域。

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

擴展資料：

績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容是績效管理體系的核心，也是構建績效管理體系最重要的環(huán)節(jié)?？冃Э己藘?nèi)容包括目標責任、關鍵業(yè)績、能力素質、滿意度、綜合測評等方面，不同的內(nèi)容適用不同的考核主體。

目標責任指標其實質也是關鍵業(yè)績，綜合測評是反應關鍵業(yè)績、能力素質及滿意度等方面的綜合指標。事實上，任何有效的考核指標體系都是關鍵業(yè)績、能力素質及滿意度等某一方面或某幾方面的綜合。

(1)團隊績效考核內(nèi)容

簽訂目標責任的團隊年度績效考核一般以目標責任為主，沒有簽訂目標責任的團隊年度績效考核一般以階段考核結果計算，或者將末期階段考核與年度考核合并進行。

對團隊的階段績效考核一般以關鍵業(yè)績考核為主，同時加入滿意度考核內(nèi)容。對于部門的階段績效考核結果可以根據(jù)關鍵業(yè)績得分與滿意度評價得分計算，一般情況下，滿意度所占權重比較小，可以占10~20%。

(2)個人績效考核內(nèi)容

簽訂目標責任的團隊負責人年度績效考核一般以目標責任為主，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。沒有簽訂目標責任的團隊負責人年度績效考核一般以階段考核結果計算，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。

對于普通員工的階段績效考核一般以關鍵業(yè)績?yōu)橹?，可以同時考慮能力素質因素。普通員工年度績效考核可以根據(jù)階段績效考核結果確定。

參考資料來源：搜狗百科-績效考核方法

7.求績效考核詳細的考核指標與計算方法,急

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內(nèi)容來自用戶：王虹莉

總則

第一條為加強和提升員工績效和本公司績效，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，調(diào)動員工的工作積極性，制定此考核制度。

第二條績效考核針對員工的工作表現(xiàn)。

第三條本制度適用于公司內(nèi)所有員工，包括試用期內(nèi)的員工和臨時工。二、考核方法

第四條對部門經(jīng)理以上人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每半年考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判。具體見表。

第五條對外地辦事處經(jīng)理和一般管理人員的考核，采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每個季度考核一次，并以次為基礎給出年度綜合評判，具體見表。

第六條自我述職報告和上級考核在薪資待遇方面有如下體現(xiàn)：

年度綜合評判為“A”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；

年度綜合評判為“B”者，在下一年將得到______%工資（不包括工齡工資）的增長；

年度綜合評判為“C”者，其薪資待遇保持不變；

綜合評判兩個為“D”者，行政及人事部將視情況給予其警告、降級使用或辭退。

第七條對操作層面員工的考核，采取月度工作表現(xiàn)考核的方法。具體見表。

1.月度業(yè)績考核為A者，本月工資增加______%；

第二條 第九條 半年獎：半年獎是對員工半年時間工作業(yè)績的表彰方式。 第一條