戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定方法(戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的原則)
1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的原則有哪些
（一）適應(yīng)環(huán)境原則 來自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。
（二）全程管理原則 戰(zhàn)略是一個(gè)過程，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)。在這個(gè)過程中，各個(gè)階段互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。
（三）整體最優(yōu)原則 戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動(dòng)，使他們形成合力。
（四）全員參與原則 由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。
（五）反饋修正原則 戰(zhàn)略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實(shí)施過程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
（六）從外往里原則 卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。
2.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定的原則有哪些
（一）適應(yīng)環(huán)境原則 來自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。
戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。（二）全程管理原則 戰(zhàn)略是一個(gè)過程，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)。
在這個(gè)過程中，各個(gè)階段互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。（三）整體最優(yōu)原則 戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動(dòng)，使他們形成合力。（四）全員參與原則 由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過程中，企業(yè)全體員工都將參與。
（五）反饋修正原則 戰(zhàn)略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實(shí)施過程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰(zhàn)略。
在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
（六）從外往里原則 卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。
3.制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有哪幾種
制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：
第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級(jí)制定，這種方式在很多企業(yè)里都運(yùn)用；
第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；
第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；
第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機(jī)構(gòu)制定，當(dāng)然這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是一些必要的條件，可能還會(huì)有更多的條件，如果咨詢機(jī)構(gòu)不具備這些必要的條件，那么對(duì)企業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的；
第五種是企業(yè)與咨詢機(jī)構(gòu)合作制定。
4.制定戰(zhàn)略的方法
企業(yè)戰(zhàn)略制定，是管理好一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵一著。在管理實(shí)踐中，企業(yè)制定戰(zhàn)略，通常根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等選擇不同的制定戰(zhàn)略的方法。
1、由下到上的方法
這種方法是指，首先每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級(jí)機(jī)構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了各個(gè)部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和使各部門的地位得到鞏固與加強(qiáng)。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴(kuò)充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
不過，由于業(yè)務(wù)部門對(duì)公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級(jí)主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個(gè)主要的缺點(diǎn)：由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級(jí)戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對(duì)于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的公司，可能難以和整個(gè)公司的環(huán)境和資源形成契合。
2、自上而下的方法
這種方法在一些認(rèn)為制定戰(zhàn)略能夠便于團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對(duì)如何有效地獲取企業(yè)目標(biāo)所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對(duì)各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決（當(dāng)然研究時(shí)也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮）。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司方向、目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)都很明確。當(dāng)公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實(shí)施。另外，公司級(jí)戰(zhàn)略計(jì)劃所包含的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。
3、協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計(jì)劃既反映了公司目標(biāo)與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對(duì)其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費(fèi)了較多的時(shí)間和精力，但是這種耗費(fèi)會(huì)由于戰(zhàn)略的批準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)施步驟的縮短而得到補(bǔ)償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會(huì)特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達(dá)成相對(duì)地統(tǒng)一。同時(shí)，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費(fèi)大量的精力去測算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標(biāo)和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個(gè)公司戰(zhàn)略組合。
4、半自治式的方法
這種方法的主要特點(diǎn)是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動(dòng)都是相對(duì)獨(dú)立的。
其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標(biāo)而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準(zhǔn)執(zhí)行，一般每年一次地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期檢查和評(píng)估。
而公司級(jí)的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點(diǎn)放在認(rèn)清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機(jī)會(huì)，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務(wù)、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，對(duì)公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級(jí)管理者的工作重點(diǎn)則放在研究業(yè)務(wù)組合并著手從整體上改善業(yè)務(wù)組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略的詳細(xì)過程
5.戰(zhàn)略目標(biāo)制定和選擇的基本要求有哪些
以下供參考： 一、企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。
每一種經(jīng)營都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠度，贏得一個(gè)相對(duì)其競爭對(duì)手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對(duì)手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。 所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。
每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及它的市場目標(biāo)、市場機(jī)會(huì)和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。
正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)。”
二、如何進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃： 那。 以下供參考： 一、企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝，隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化和一體化進(jìn)程的加快和隨之而來的國際競爭的加劇，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的要求愈來愈高。
每一種經(jīng)營都是根據(jù)某種戰(zhàn)略來進(jìn)行的。戰(zhàn)略是公司前進(jìn)的方向，是公司經(jīng)營的藍(lán)圖，公司依此建立其對(duì)客戶的忠誠度，贏得一個(gè)相對(duì)其競爭對(duì)手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對(duì)手進(jìn)行競爭，滿足客戶的需求，獲得卓越的公司業(yè)績。 所有的營銷決策都是戰(zhàn)略性的。
每個(gè)公司都必須根據(jù)自己在行業(yè)中的市場地位以及它的市場目標(biāo)、市場機(jī)會(huì)和可利用資源確定一個(gè)最有意義的營銷戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃是整個(gè)公司總體戰(zhàn)略制定和規(guī)劃的核心所在。
正如通用電氣公司的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)理所說：“營銷經(jīng)理在戰(zhàn)略制定的過程中至關(guān)重要，他在確定企業(yè)任務(wù)中負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任：分析環(huán)境、競爭和企業(yè)形勢；制定目標(biāo)、方向和策略；擬定產(chǎn)品、市場、分銷渠道和質(zhì)量計(jì)劃，從而執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。他還要進(jìn)一步參與同戰(zhàn)略密切相關(guān)的方案制定和計(jì)劃實(shí)施活動(dòng)?！?/p>
二、如何進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃： 那么如何進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃呢？現(xiàn)介紹“企業(yè)規(guī)劃十步法”： 第一步，明確目的。我們要干什么？為什么存在？我們將對(duì)用戶有何貢獻(xiàn)？對(duì)這幾個(gè)問題的答案其實(shí)就是企業(yè)宗旨。
許多企業(yè)不重視這一點(diǎn)，管理層思想混亂，致使在經(jīng)營方針上一個(gè)經(jīng)理一個(gè)做法，給短期行為創(chuàng)造了溫床，為企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。 第二步，制訂五年目標(biāo)。
未來的三至五年內(nèi)我們的目標(biāo)是什么？達(dá)到這些目標(biāo)的關(guān)鍵何在？五年目標(biāo)要建立在進(jìn)行可行性研究的基礎(chǔ)上。 第三步，確定客戶。
我們有什么機(jī)會(huì)？我們將主要關(guān)注哪些市場？哪些客戶不是我們的？哪些是我們的潛在客戶？在這些市場中客戶的需要和渠道是什么？ 第四步，確定競爭優(yōu)勢。誰是市場中的潛在對(duì)手？他們的策略是什么？我們將用什么技術(shù)和方法去競爭？任何企業(yè)要生存，必須要找出其在市場上生活的優(yōu)勢所在。
第五步，找出理想的解決辦法。我們的用戶想達(dá)到什么目標(biāo)？能夠有助于他們將來成功的理想方案是什么？找出理想的解決辦法，古人稱之為“權(quán)衡”，權(quán)衡的標(biāo)準(zhǔn)是：兩利相權(quán)取其大，兩害相權(quán)取其輕。
企業(yè)管理層應(yīng)針對(duì)問題，提出多種備選方案，權(quán)衡利弊，最終找出理想的方案。 第六步，發(fā)展和執(zhí)行計(jì)劃。
關(guān)于理想的用戶解決方案我們有什么戰(zhàn)略上的響應(yīng)？我們將如何實(shí)施策略？我們需要誰的幫助？我們的方案分階段進(jìn)行的時(shí)間表能否跟進(jìn)市場的發(fā)展？ 第七步，財(cái)務(wù)分析。在計(jì)劃中財(cái)務(wù)上的結(jié)果是什么？值得這樣做嗎？我們現(xiàn)有的財(cái)政狀況允許我們實(shí)施制訂的計(jì)劃嗎？如果不允許，是否需要制訂融資計(jì)劃？融資成本多大？ 第八步，潛在的和外在的問題分析。
哪些情況會(huì)影響我們實(shí)際目標(biāo)？哪一種影響最大？我們的應(yīng)急計(jì)劃是什么？企業(yè)在其發(fā)展過程中，經(jīng)常會(huì)受到一系列不確定因素的影響，對(duì)此企業(yè)應(yīng)有充分的估計(jì)。 第九步，相互依賴性分析。
要向用戶提供完整的方案，有哪些因素使我們無法獨(dú)立運(yùn)作？我們將如何處理這些問題？要不要建立企業(yè)聯(lián)盟？ 第十步，制訂第一年計(jì)劃。在今年我們需要開始哪些重點(diǎn)項(xiàng)目以便達(dá)到長遠(yuǎn)目標(biāo)？時(shí)間表如何排定？需要采取什么行動(dòng)？需要什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量我們的經(jīng)營業(yè)績以及是否達(dá)到我們的長期和短期目標(biāo)？ 在進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃時(shí)，要綜合運(yùn)用形勢分析圖、市場分析圖等規(guī)劃工具。
運(yùn)用形勢分析圖的分析要點(diǎn)為：政府及其政策、經(jīng)濟(jì)氣候、新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、技術(shù)突破、業(yè)內(nèi)用戶的需要、將來可能的用戶需要以及某些不確定因素；運(yùn)用市場分析圖的要點(diǎn)為：現(xiàn)有競爭對(duì)手、退出者、進(jìn)入者、通常用什么產(chǎn)品或渠道、服務(wù)手段、供應(yīng)商、市場趨勢、挑戰(zhàn)及機(jī)會(huì)。 企業(yè)規(guī)劃活動(dòng)要求公司高層經(jīng)理、相關(guān)部門。
6.戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包括哪些
由于戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命和功能具體化，一方面有關(guān)企業(yè)生存的各個(gè)部門都需要有目標(biāo)；另一方面，目標(biāo)還取決于個(gè)別企業(yè)的不同戰(zhàn)略。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，又包括非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；既包括定性目標(biāo)，又包括定量目標(biāo)。盡管如此，各個(gè)企業(yè)需要制定目標(biāo)的領(lǐng)域卻是相同的，所有企業(yè)的生存都取決于同樣的一些因素。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)：
(1) 市場方面的目標(biāo)：應(yīng)表明本公司希望達(dá)到的市場占有率或在競爭中達(dá)到的地；
(2) 技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展方面的目標(biāo)：對(duì)改進(jìn)和發(fā)展新產(chǎn)品，提供新型服務(wù)內(nèi)容的認(rèn)知及措施；
(3) 提高生產(chǎn)力方面的目標(biāo)：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量。
(4) 物資和金融資源方面的目標(biāo)：獲得物質(zhì)和金融資源的渠道及其有效的利用；
(5) 利潤方面的目標(biāo)：用一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)表明希望達(dá)到的利潤率。
(6) 人力資源方面的標(biāo)：人力資源的獲得、培訓(xùn)和發(fā)展，管理人員的培養(yǎng)及其個(gè)人才能的發(fā)揮。
(7) 職工積極性發(fā)揮方面的目標(biāo)：對(duì)職工激勵(lì)，報(bào)酬等措施。
(8) 社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)：注意公司對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響。
b.m.格羅斯在其所著的《組織及其管理》一書中歸納出組織目標(biāo)的七項(xiàng)內(nèi)容：
(1) 利益的滿足：組織的存在以滿足相關(guān)的任何組織利益、需要、愿望和要求。
(2) 勞務(wù)或商品的產(chǎn)出：組織產(chǎn)出的產(chǎn)品包括勞務(wù)（有形的或無形的）商品，其質(zhì)量和數(shù)量都可以用貨幣或物質(zhì)單位表示出來。
(3) 效率或獲利的可能性：即投入-產(chǎn)出目標(biāo)，包括效率，生產(chǎn)率等；
(4) 組織，生存能力的投資：組織能力包括存在和發(fā)展的能力，有賴于投入數(shù)量和投資轉(zhuǎn)換過程。
(5) 資源的調(diào)動(dòng)：從環(huán)境中獲得稀有資源；
(6) 對(duì)法規(guī)的遵守；
(7) 合理性：即令人滿意的行為方式，包括技術(shù)合理性和管理合理性，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：
1. 盈利能力。用利潤、投資收益率、每股平均受益、銷售利潤等來表示。
2. 市場。用市場占有率、銷售額或銷售量來表示。
3. 生產(chǎn)率。用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本來表示。
4. 產(chǎn)品。用產(chǎn)品線或產(chǎn)品的銷售額和盈利能力、開發(fā)新產(chǎn)品的完成期來表示。
5. 資金。用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動(dòng)資本、回收期來表示。
6. 生產(chǎn)。用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。
7. 研究與開發(fā)。用花費(fèi)的貨幣量或完成的項(xiàng)目來表示。
8. 組織。用將實(shí)行變革獲獎(jiǎng)承擔(dān)的項(xiàng)目來表示。
9. 人力資源。用缺勤率、遲到率、人員流動(dòng)率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)來表示。
10. 社會(huì)責(zé)任。用活動(dòng)的類型、服務(wù)天數(shù)或財(cái)政資助來表示。
一個(gè)企業(yè)并不一定在以上所有領(lǐng)域都規(guī)定目標(biāo)，并且戰(zhàn)略目標(biāo)也并不局限于以上十個(gè)方面。
