組織調(diào)整的方法方面(組織調(diào)整處理措施)

1.組織調(diào)整處理有哪些措施

根據(jù)紀(jì)發(fā)[2008]19號文精神組織處理指黨組織按照干部管理權(quán)限涉嫌違犯黨紀(jì)黨員干部進(jìn)行必要崗位、職務(wù)調(diào)整組織措施組織處理式三種1、停職： 暫停止履行職務(wù)檢查反省問題2、調(diào)整：調(diào)離工作崗位3、免職：免或者建議免擔(dān)任黨內(nèi)外領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)實(shí)際工作組織處理包括批評教育、通報批評、降職、責(zé)令辭職等誡勉談視組織處理組織處理由紀(jì)檢機(jī)關(guān)與組織（事）部門共同研究決定組織處理行政處理、黨紀(jì)處、司處理同概念能相互替換同使用

黨紀(jì)政紀(jì)處指各級黨委、政府及其主管部門具處權(quán)各級紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)各派駐紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)等依照規(guī)定權(quán)限、程序違紀(jì)象作黨紀(jì)政紀(jì)處決定及處理建議

行政處指家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位所屬家工作員違失職行尚構(gòu)犯罪依據(jù)律、規(guī)所規(guī)定權(quán)限給予種懲戒行政處種類：警告、記、記、降級、撤職、除（六種）

2.簡述組織調(diào)整設(shè)計的方法有哪些

一、運(yùn)用AHP和權(quán)變理論分析的理論依據(jù) 二、根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素 三、運(yùn)用AHP分析影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)借以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)體框架，是組織內(nèi)部各有機(jī)要素相互作用的聯(lián)系方式或形式。

企業(yè)要正常地運(yùn)行，一定要建立起相應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以形成有效的管理系統(tǒng)。隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在不斷地變化，而又沒有一個企業(yè)普遍適用的“最佳的”組織結(jié)構(gòu)模式，不同的組織以及同一組織在不同的發(fā)展階段中，都應(yīng)根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境條件和內(nèi)部特點(diǎn)來設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

具體參見三點(diǎn)： 一、首先，從權(quán)變的觀點(diǎn)來看，不存在一個普遍適用的、理想的組織結(jié)構(gòu)。恰當(dāng)而有效的組織結(jié)構(gòu)決定于一定時期內(nèi)企業(yè)所處的具體環(huán)境和多種影響因素，而環(huán)境和因素是變化的，即使同一個企業(yè)在不同時期的組織結(jié)構(gòu)也不同。

各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和條件，以往和將來國內(nèi)外企業(yè)業(yè)務(wù)的相對比重，企業(yè)的歷史背景、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及經(jīng)營戰(zhàn)略和所處的環(huán)境來決定采用何種組織形式。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理實(shí)際上是一個動態(tài)過程，實(shí)踐表明，組織結(jié)構(gòu)的大變動雖不一定，但是小變動卻是經(jīng)常的，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化同樣遵循“嘗試錯誤”的規(guī)律，它必須與偶然事件相聯(lián)系，而不是純粹的合理產(chǎn)物。

組織權(quán)變管理的任務(wù)即是要在弄清組織所在環(huán)境及變化的基礎(chǔ)上，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立有效的組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。 其次，應(yīng)用AHP進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。

層次分析法（AHP）是美國匹茲堡大學(xué)教授、著名運(yùn)籌學(xué)家T.L.Satty于20世紀(jì)70年代中期提出的一種定性與定量相結(jié)合的分析方法。它能將難以定量的總目標(biāo)進(jìn)一步分解，利用可精確化、定量化的子目標(biāo)系統(tǒng)解決問題，并且能有效地測度子目標(biāo)定量判斷的一致性。

一般情況下，影響組織結(jié)構(gòu)的因素是多方面的，如僅僅依靠評價者的定性分析和邏輯判斷，缺乏定量分析依據(jù)來評價各影響因素的重要性，顯然十分困難，因此，為了不遺漏任何一項影響因素，提高組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的有效性，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮AHP的優(yōu)選作用，引入定量分析。利用層次分析法建立模型，采用兩兩比較判斷的輸入方式，將組織結(jié)構(gòu)各影響因素排出優(yōu)劣次序，作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的依據(jù)。

二、 由權(quán)變理論可知，企業(yè)所處的環(huán)境是復(fù)雜多變的，復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境意味著多種影響組織結(jié)構(gòu)的因素并存，企業(yè)在進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)計時可根據(jù)權(quán)變理論確定影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素。一般來說，影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素可歸納為兩方面： 外部環(huán)境，包括技術(shù)、具體制度等。

組織的任何活動都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行，技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務(wù)和設(shè)置與部門劃分、組織間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。另外，社會上不斷出現(xiàn)的新體制、新政策、新制度、新組織以及新的管理原理和方法，也必然要影響到個人、組織以及地區(qū)性環(huán)境的變化。

內(nèi)部環(huán)境，包括組織戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、成員狀況等方面。由于組織戰(zhàn)略決定了企業(yè)的任務(wù)，從而從根本上影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整。

企業(yè)的主要任務(wù)是取得產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此，組織結(jié)構(gòu)將以保證企業(yè)生產(chǎn)率和效率的提高為首要目標(biāo)。組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)，伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日益復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。

組織文化是一種內(nèi)化控制，組織成員將組織的目標(biāo)當(dāng)作個人目標(biāo)，將組織利益看作是個人的利益，把組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)看作是個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，員工的態(tài)度、經(jīng)驗、地位、教育程度、文化水平、對工作的興趣等都會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的模式產(chǎn)生影響。 三、運(yùn)用AHP將影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整的因素當(dāng)作由多種因素作用的大系統(tǒng)，按照一定的隸屬關(guān)系將這些相互制約、相互關(guān)聯(lián)的因素排成從高到低的若干層次，即構(gòu)造階遞層次結(jié)構(gòu)，然后由專家、學(xué)者、權(quán)威人士對各因素兩兩比較重要性，再利用數(shù)學(xué)方法，對各因素層層排序，從中選出有較大影響的因素進(jìn)行兩兩比較，從而得出其重要程度的排序并對此進(jìn)行分析。

建立層次結(jié)構(gòu)模型。AHP通過建立組織結(jié)構(gòu)影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型（見圖1），根據(jù)備選組織結(jié)構(gòu)形式對目標(biāo)層影響程度的大小來選擇最適合的組織結(jié)構(gòu)形式。

構(gòu)造判斷矩陣。判斷矩陣表示層次結(jié)構(gòu)模型中，針對上一層次某因素來說，本層次有關(guān)因素相對重要性的比較。

假定A層中元素AK與下一層B1,B2，…Bn有聯(lián)系，構(gòu)造的判斷矩陣形式如下： AK B1 B2 … Bn B1 b11 b12 … b1n B2 b21 b22 … b2n ： … … … … Bn bn1 bn2 … bnn 搜集相關(guān)資料，通過征集專家意見，運(yùn)用實(shí)驗心理學(xué)的Bipolar標(biāo)度（即1-9標(biāo)度），表示同一層級間兩兩因素對上一層因素的相對重要程度，從而判斷矩陣可表示為： BW==nW 上式n是B的特征值，w是B的特征向量。這就是提示可以利用求重量比判斷矩陣之特征向量的方法來求得物品的實(shí)際重量w。

如果B是精確比值矩陣，則其特征值λ。

3.組織變革大致涉及哪些方面

組織結(jié)構(gòu)變革的原因：一般來說，組織結(jié)構(gòu)變革的原因在于：1.企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化.諸如國民經(jīng)濟(jì)增長速度的變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)做出適應(yīng)性的調(diào)整.2.企業(yè)內(nèi)部條件的變化.企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括：（1）技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)服務(wù)部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、生產(chǎn)、營銷等部門的調(diào)整.（2）人員條件的變化，如人員結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)的提高等.（3）管理條件的變化，如實(shí)行計算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等.3.企業(yè)本身成長的要求.企業(yè)處于不同的生命周期時對組織結(jié)構(gòu)的要求也各不相同，如小企業(yè)成長為中型或大型企業(yè)，單一品種企業(yè)成長為多品種企業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等.企業(yè)組織變革的模式選擇：對于企業(yè)組織變革的必要性，有這樣一種流行的認(rèn)識：企業(yè)要么實(shí)施變革，要么就會滅亡.然而事實(shí)并非總是如此，有些企業(yè)進(jìn)行了變革，反而加快了滅亡.這就涉及到組織變革模式的選擇問題.這里將比較兩種典型的組織變革模式：激進(jìn)式變革和漸進(jìn)式變革.激進(jìn)式變革力求在短時間內(nèi)，對企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式.漸進(jìn)式變革則是通過對組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過一個漸進(jìn)的過程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變.一、激進(jìn)式變革 激進(jìn)式變革能夠以較快的速度達(dá)到目的態(tài)，因為這種變革模式對組織進(jìn)行的調(diào)整是大幅度的、全面的，可謂是超調(diào)量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調(diào)量大會導(dǎo)致組織的平穩(wěn)性差，嚴(yán)重的時候會導(dǎo)致組織崩潰.這就是為什么許多企業(yè)的組織變革反而加速了企業(yè)滅亡的原因.與之相反，漸進(jìn)式變革依靠持續(xù)的、小幅度變革來達(dá)到目的態(tài)，即超調(diào)量小，但波動次數(shù)多，變革持續(xù)的時間長，這樣有利于維持組織的穩(wěn)定性.兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實(shí)踐，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織的承受能力來選擇企業(yè)組織變革模式.激進(jìn)式變革的一個典型實(shí)踐是“全員下崗、競爭上崗”.改革開放以來，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求，許多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)行了大量的管理創(chuàng)新和組織創(chuàng)新.“全員下崗、競爭上崗”的實(shí)踐既是其中之一.為了克服組織保守，一些企業(yè)在組織實(shí)踐中采取全員下崗，繼而再競爭上崗的變革方式.這種方式有些極端，但其中體現(xiàn)了深刻的系統(tǒng)思維.穩(wěn)定性對于企業(yè)組織至關(guān)重要，但是當(dāng)企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)超前意識差、員工安于現(xiàn)狀而陷于超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)時，企業(yè)組織將趨于僵化、保守，會影響企業(yè)組織的發(fā)展.此時，小擾動不足以打破初態(tài)的穩(wěn)定性，也就很難達(dá)到目的態(tài).“不過正不足以矯枉”，只有通過全員下崗，粉碎長期形成的關(guān)系網(wǎng)和利益格局，擺脫原有的吸引子，才能徹底打破初態(tài)的穩(wěn)定性.進(jìn)一步再通過競爭上崗，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情和對企業(yè)的關(guān)心，只要競爭是公平、公正、公開的，就有助于形成新的吸引子，把企業(yè)組織引向新的穩(wěn)定態(tài).此類變革如能成功，其成果具有徹底性.在這個過程中關(guān)鍵是建立新的吸引子，如新的經(jīng)營目標(biāo)、新的市場定位、新的激勵約束機(jī)制等等.如果打破原有組織的穩(wěn)定性之后，不能盡快建立新的吸引子，那么組織將限于混亂甚至毀滅.而且應(yīng)當(dāng)意識到變革只是手段，提高組織效能才是目的.如果為了變革而變革，那么會影響組織功能的正常發(fā)揮.二、漸進(jìn)式變革 漸進(jìn)式變革則是通過局部的修補(bǔ)和調(diào)整來實(shí)現(xiàn).美國一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī).每一種直升機(jī)有專門的用途.從技術(shù)上來看，沒有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低.在激烈的市場競爭條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì).為了贏得競爭優(yōu)勢，該公司決定變革組織模式.其具體措施是對個部門進(jìn)行調(diào)整組合.首先，由原來各種機(jī)型的設(shè)計人員共同設(shè)計一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求.然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗的員工集中起來從事基本機(jī)型的生產(chǎn).原來從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn).這樣，通過內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場的多樣化需求.這種方式的變革對組織產(chǎn)生的震動較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài).這種變革方式的不利之處在于容易產(chǎn)生路徑依賴，導(dǎo)致企業(yè)組織長期不能擺脫舊機(jī)制的束縛.比較 企業(yè)組織變革的兩種典型模式，企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用.在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過于頻繁，否則會 影響 企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅；因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長的時間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。

4.組織變革有哪些步驟

組織變革的步驟：

一、組織變革的過程

1、解凍階段：改革前的心理準(zhǔn)備階段。

2、變革階段：變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段。

3、再凍結(jié)階段：變革后的強(qiáng)化階段。

二、組織變革的程序

1、診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆。

2、分析變革因素，制定改革方案。

3、選擇正確方案，實(shí)施變革計劃。

4、評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。

擴(kuò)展資料：

讓組織變革簡單有效，只須四步：

一、分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，了解組織的職能工作

企業(yè)要進(jìn)行組織變革，那么在變革前的第一步就是先分析現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，并且要對每個組織的職能工作了如指掌，這對于組織變革來說是非常重要的。只有了解當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)框架和組織職能工作，才能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和變革。

二、繪制組織功能結(jié)構(gòu)圖

不同的組織的功能不同，所以每個組織都有相應(yīng)的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解決實(shí)際的問題的話，就要分為兩個部分：

輸入和輸出部分。在進(jìn)行組織變革和企業(yè)管理調(diào)整的時候，應(yīng)該先確定組織內(nèi)部的不同功能所產(chǎn)生的先后順序，然后才能對組織功能進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以達(dá)到整體最優(yōu)的效果。在這步上面有企業(yè)價值鏈、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡等等都是為了達(dá)成這個目的。

第三步：參與組織變革人員的管理

引導(dǎo)企業(yè)加強(qiáng)優(yōu)化組織功能是實(shí)現(xiàn)組織目的的重要要因素，通常情況下，是以績效來作為引導(dǎo)，通過經(jīng)濟(jì)和價值兩方面的驅(qū)動來激勵員工，除了常見的kpi、okr以外，還包括企業(yè)的規(guī)章制度等。

其主要目的只有一個，能否完成設(shè)計組織的目的，能否讓員工參與到部門環(huán)境中，讓適應(yīng)組織的員工留下，不適應(yīng)組織的員工離開，這是HR重要的工作內(nèi)容之一，同時也是降低組織能耗的重要手段。

四、及時有效的反饋和管理層的態(tài)度

這是最后一步也可以說是組織變革的第一步，因為管理層的態(tài)度決定了組織變革能夠順利完成，但同樣的不管出現(xiàn)什么樣的后果，是好是壞，都應(yīng)該是由管理層來承擔(dān)。

但是實(shí)施組織變革或調(diào)整的過程中，要及時的反饋?zhàn)钚碌倪M(jìn)展和情況，如果遇到問題或阻礙要結(jié)合組織變革前可能預(yù)見到的問題，對比和建議，還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兓驼{(diào)整，以保障組織變革的順利實(shí)施。

參考資料來源：百度百科-組織變革

5.組織處理的方式包括哪些

《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作責(zé)任追究辦法（試行）》規(guī)定的組織處理方式有調(diào)離崗位、引咎辭職、責(zé)令辭職、免職、降職、撤職等方式。

1、免職

免職只是意味被免職人不再擔(dān)任原職務(wù)，一般不具有懲罰性，所以公職人員正常的職務(wù)調(diào)動會用到此詞。

2、降職

在中國公務(wù)員制度中，降職不是一種行政處分，也不是一種懲戒手段。公務(wù)員受處分的，在一定期間內(nèi)不得晉升職務(wù)級別和工資檔次。公務(wù)員被降職使用的，以上方面均不受影響，一旦其在新的職位上德才表現(xiàn)和工作實(shí)績確實(shí)突出，經(jīng)考察后，根據(jù)工作需要仍然可以晉升職務(wù)。

3、引咎辭職

在資本主義國家的政治環(huán)境中，引咎辭職是政治官員（指政治選舉和政治任命的官員）而非一般文職人員的一種自責(zé)行為。所謂自責(zé)，是指政治官員對其履職情況和其言行進(jìn)行自我評價，認(rèn)為沒有認(rèn)真履行職責(zé)或言行違背民意，而自我發(fā)動的責(zé)任追究。

4、責(zé)令辭職

責(zé)令辭職適用于兩種情形：一是領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)引咎辭職，本人不提出辭職的；二是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員任職期間的表現(xiàn)，認(rèn)定其已不再適合擔(dān)任現(xiàn)職的。

5、撤職

監(jiān)督法確立縣級以上地方各級人大常委會的撤職權(quán)具有重大的監(jiān)督意義：

一是有利于克服官僚主義，防止權(quán)力腐敗；

二是完善了監(jiān)督機(jī)制，健全了監(jiān)督國家機(jī)關(guān)工作人員的手段；

三是促進(jìn)其他各項監(jiān)督工作的開展。

參考資料來源：百度百科-組織處理

參考資料來源：百度百科-降職

參考資料來源：百度百科-免職

參考資料來源：百度百科-撤職

參考資料來源：百度百科-責(zé)令辭職

參考資料來源：百度百科-引咎辭職

6.內(nèi)部調(diào)整的方式有哪些

1.組織規(guī)劃控制。

即對單位組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，職務(wù)分工的合理性和有效性進(jìn)行的控制。主要包括兩方面：一是不相容職務(wù)的分離。如會計工作中的會計與出納即屬于不相容職務(wù)，需要分離。應(yīng)當(dāng)加以分離的職務(wù)通常有：授權(quán)進(jìn)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行某項業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離，執(zhí)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項業(yè)務(wù)的職務(wù)分離，執(zhí)行某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項業(yè)務(wù)的職務(wù)分離，保管某項財產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項財產(chǎn)的職務(wù)分離。不相容職務(wù)分離是基于這樣的假設(shè)，即兩個人無意識地犯同一個錯誤的可能性很小，而一個人舞弊的可能性要大于兩個人。如果突破這個假設(shè)，不相容職務(wù)的分離就不能起到控制作用。二是組織機(jī)構(gòu)的相互控制。一個單位根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動的需要而分設(shè)不同的部門和機(jī)構(gòu)，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和職責(zé)分工應(yīng)體現(xiàn)相互控制的要求，具體要求是：各組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)；每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在運(yùn)行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門間進(jìn)行相互檢查；在對每項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。

2.授權(quán)批準(zhǔn)控制。

即指對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的權(quán)限控制。單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)才能進(jìn)行，否則就不能進(jìn)行。授權(quán)批準(zhǔn)控制可以保證單位既定方針的執(zhí)行和限制濫用職權(quán)。授權(quán)批準(zhǔn)有一般授權(quán)和特定授權(quán)兩種形式。一般授權(quán)是對辦理一般經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，通常在單位的規(guī)章制度中予以明確；特定授權(quán)是對特定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理的權(quán)力等級和批準(zhǔn)條件的規(guī)定，比如，當(dāng)某項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的數(shù)額超過某部門的批準(zhǔn)權(quán)限時，只有經(jīng)過特定授權(quán)批準(zhǔn)才能處理。授權(quán)批準(zhǔn)控制的基本要求是：首先，要明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的界限和責(zé)任；其次，要明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經(jīng)授權(quán)后所處理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的工作質(zhì)量。

3.預(yù)算控制。

即對單位各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)編制詳細(xì)的預(yù)算或計劃，并通過授權(quán)，由有關(guān)部門對預(yù)算或計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行控制。預(yù)算控制的基本要求是：第一，所編制預(yù)算必須體現(xiàn)單位的經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)權(quán)。第二，預(yù)算在執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實(shí)際。第三，應(yīng)當(dāng)及時或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。

4.實(shí)物控制。

即對單位實(shí)物安全所采取的控制措施。實(shí)物控制的措施主要有：第一，限制接近，以嚴(yán)格控制對實(shí)物資產(chǎn)及與實(shí)物資產(chǎn)有關(guān)的文件的接觸，如限制接近現(xiàn)金、存貨等，以保護(hù)資產(chǎn)的安全。第二，定期進(jìn)行財產(chǎn)清查，保證財產(chǎn)實(shí)有量與有關(guān)記錄一致。

此外，內(nèi)部控制還有文件記錄控制、業(yè)績控制、職工素質(zhì)控制和內(nèi)部審計控制等方式。