主要績效考核方法內(nèi)容(常用的績效考核方法有哪五種)
1.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標，員工的績效與關(guān)鍵指標進行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
2.績效考核的主要內(nèi)容會包括哪些
績效考核的主要內(nèi)容：
1、特征導向型：考核的重點是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。
2、行為導向型：考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。
3、結(jié)果導向型：考核的重點是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
擴展資料：
在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績效考核推行由無到有，往往會經(jīng)歷四個階段，分別是：
形式期：績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。
行事期：績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進入實操階段；
習慣期：此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會自發(fā)的進行考核，統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會首先以過往的績效為依據(jù)；
文化期：此時績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。
參考資料來源：百度百科——績效考核
3.績效考核的方法主要有哪幾類
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統(tǒng)計法
現(xiàn)場觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關(guān)鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數(shù)考評法
減分考評法
正負考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
4.績效考核有哪幾種方法
績效考核方法：
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難，二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導能力。通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)；。
"基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標，員工的績效與關(guān)鍵指標進行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標法。
5、OKR
OKR又叫做目標與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
擴展資料：
績效考核內(nèi)容
績效考核內(nèi)容是績效管理體系的核心，也是構(gòu)建績效管理體系最重要的環(huán)節(jié)?？冃Э己藘?nèi)容包括目標責任、關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)、滿意度、綜合測評等方面，不同的內(nèi)容適用不同的考核主體。
目標責任指標其實質(zhì)也是關(guān)鍵業(yè)績，綜合測評是反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)及滿意度等方面的綜合指標。事實上，任何有效的考核指標體系都是關(guān)鍵業(yè)績、能力素質(zhì)及滿意度等某一方面或某幾方面的綜合。
(1)團隊績效考核內(nèi)容
簽訂目標責任的團隊年度績效考核一般以目標責任為主，沒有簽訂目標責任的團隊年度績效考核一般以階段考核結(jié)果計算，或者將末期階段考核與年度考核合并進行。
對團隊的階段績效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績考核為主，同時加入滿意度考核內(nèi)容。對于部門的階段績效考核結(jié)果可以根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績得分與滿意度評價得分計算，一般情況下，滿意度所占權(quán)重比較小，可以占10~20%。
(2)個人績效考核內(nèi)容
簽訂目標責任的團隊負責人年度績效考核一般以目標責任為主，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。沒有簽訂目標責任的團隊負責人年度績效考核一般以階段考核結(jié)果計算，同時考慮滿意度、綜合測評等因素。
對于普通員工的階段績效考核一般以關(guān)鍵業(yè)績?yōu)橹?，可以同時考慮能力素質(zhì)因素。普通員工年度績效考核可以根據(jù)階段績效考核結(jié)果確定。
參考資料來源：搜狗百科-績效考核方法
5.績效考核的方法有哪些
一、相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標法
關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
擴展資料
作用
達成目標
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
參考資料來源：搜狗百科-績效考核
6.績效考核方法有哪幾種
1. 等級評估法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個部分，把每個部分的要求寫下來，再根據(jù)每個工作人員的情況分等級評分，就跟現(xiàn)在一些學校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個等級，每個科目的成績都不一樣。
2. 目標考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個目標，根據(jù)你的完成情況考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。當然了，兩方必須協(xié)商一致。
3. 序列比較法 。這是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規(guī)定你要達到的工作標準。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進行比較。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考評成績越好。
4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法。但是它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。
5. 評語法：評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
6. 綜合法。就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。努力吧，年輕人們。
7.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關(guān)鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
8.績效考核的主要方法有哪些
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價其優(yōu)劣特點？第一種，MBO，又稱目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應(yīng)該說是屬于常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據(jù)是什么，結(jié)果是怎么出來的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點是能將任務(wù)和目標分解落實下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰(zhàn)略管理工具，那么也正因為是戰(zhàn)略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。
他的優(yōu)點是維度很全面，財務(wù)、客戶、內(nèi)部、發(fā)展，是嚴格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因為大部分的企業(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個問題，那么沒有上就沒有下，同時對管理規(guī)范性的要求也很高。 再說說360度評價，優(yōu)點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關(guān)系導向，即人際關(guān)系號的人，給你高分，人際關(guān)系差的人，分數(shù)很低，而不是實際工作的表現(xiàn)。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結(jié)果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關(guān)鍵績效指標。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內(nèi)容，提取關(guān)鍵績效指標，然后考核。
優(yōu)點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關(guān)系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結(jié)果。
那么結(jié)果如何應(yīng)用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結(jié)果的應(yīng)用。MARK： 不同的教育形式對于考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。
也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.以下個人愚見： 任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無關(guān)聯(lián)的考核指標都是沒有意義的。 對于一個成熟的制造型企業(yè)，個人相對傾向于用邏輯KPI方式進行考核，就是根據(jù)公司經(jīng)營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領(lǐng)到相對口的幾個最重要的指標。
這樣，既結(jié)合了戰(zhàn)略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內(nèi)容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最后說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業(yè)里常常是結(jié)合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設(shè)你是培訓專員，你會通過采取什么措施去提升你們公司的培訓效果？我會把目前非常顯性的并且繼續(xù)要培訓的內(nèi)容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產(chǎn)生多大的損失，第一點； 第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大于所需費用，那么目前就急需要培訓； 第三：如何去動員老板樂意花錢去解決問題呢？首先讓老板去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老板不能解決且又是當下最為優(yōu)先解決的問題，（那個老板會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那么老板會違背自己不愿花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠?qū)斚缕埔鉀Q的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那么對于日后的培訓老板會很樂于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業(yè)實際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現(xiàn)狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
9.績效考核的內(nèi)容與方法
一、績效考核的概念
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程 ?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極至。
明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。
績效考核是檢測產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿意程度。
二、績效考核方法
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale,GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method,ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method,PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method,FDM）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。
5、關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method,CIM）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale,BARS）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives,MBO）：目標管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，管理者通常很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
