員工績效考核的方法(員工績效考核的方法)
1.員工績效考核的方法有哪些
概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。
常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標(biāo)管理法（management by objectives，簡稱mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。
mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標(biāo)管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標(biāo)相互結(jié)合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責(zé)任心與榮譽感，其最終目的在促進(jìn)企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。
360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（key performance indicators，簡稱kpi） kpi又稱主要績效指標(biāo)、重要績效指標(biāo)、績效評核指標(biāo)等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標(biāo)。這個名詞往往用于財政、一般行政事務(wù)的衡量。
是將公司、員工、事務(wù)在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標(biāo)?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。
常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的kpi逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。
確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable）：指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；r代表關(guān)聯(lián)性（relevant），指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性，最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標(biāo)的特定期限。
平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc） bsc是1992年由哈佛大學(xué)名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務(wù)構(gòu)面的問題，但在實際運用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運策略相互結(jié)合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)報告，他是根據(jù)設(shè)計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進(jìn)行管理，監(jiān)控結(jié)果等。
bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。
它的的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個構(gòu)面。目標(biāo)和主要成果（objectives and key results，簡稱okr） okr是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
okr的主要目標(biāo)是明確公司和團隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
okr的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標(biāo)”（objective），這個目標(biāo)務(wù)必是確切的、可衡量的，然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（key results），用來幫助自己實現(xiàn)目標(biāo)。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標(biāo)，這個目標(biāo)根據(jù)個人能力差異可以個性化定制。
2.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標(biāo)考核法：
按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因為一是適中的目標(biāo)制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結(jié)果。
評價方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。
4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。
對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
3.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標(biāo)的不同，責(zé)任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關(guān)鍵績效指標(biāo)法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標(biāo)，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
4.員工績效考評的方法有哪些
企業(yè)員工績效考評的方法很多，常用的方法有以下幾種。
（1） 因素評分法，是對照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的絕對考評。根據(jù)考評的目的，將一定的分?jǐn)?shù)值分配給各個考評項目或指標(biāo)，組成考評指標(biāo)體系，每個項目或指標(biāo)都有一個評價尺度或權(quán)數(shù)，然后根據(jù)被考評者的實際情況和表現(xiàn)，對各個考評項目或指標(biāo)打分，最后匯總得出總分，作為考評的結(jié)果。
（2） 相互比較法，是針對員工的工作行為進(jìn)行的相對考評，具體方法很多，當(dāng)被考評對象的工作性質(zhì)相近、人數(shù)又不太多的情況下， 宜選這類方法。（3） 代表人物比較法，是以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，代表各個考評項目的一定等級，并給一定的分值，把每個被考評者與代表人物比較，與哪個代表人物接近，就評定為相同的等級，然后，相加各分值得出總分，評定被考評者的優(yōu)劣。
此法比較直觀，易評定，但確定合適的代表人物較困難。（4） 排序法，是將被考評者由最好到最差依次排序，或者先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次好的和次差的，直至排完。
排序后，依次序用數(shù)字表示，作為績效的指數(shù)和考評的結(jié)果。（5） 兩相比較法，是將被考評者群體中的個體，一對一地兩相比較，類似于體育比賽中的單淘汰賽，根據(jù)相比結(jié)果，排出績效名次。
這種方法適合于人數(shù)較少，又實行末位淘汰制的單位和部門。（6） 強制正態(tài)分配法，是按正態(tài)分布規(guī)律，將員工考評結(jié)果分為五個等級，如最好占10%，次好占20%， —般占40%，次差占 20%，最差占10%。
將全體員工按以上比例分配到相應(yīng)的等級進(jìn)行考評。 （7） 核查表法，是將各項考評要素用文字簡要敘述，列成表格，并分若干記分等級，作為考評的選擇項，由考評者逐項考核評出分值，最后匯總各項得分，作為員工績效考評的結(jié)果。
這是一種傳統(tǒng)的考評方法，由于主客觀諸多原因，易造成偏差。
5.員工績效考核的內(nèi)容有哪些
員工績效考核內(nèi)容
工作態(tài)度
1 很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認(rèn)真
2 工作從不偷賴、不倦怠
3 做事敏捷、效率高
4 遵守上級的指示
5 遇事及時、正確地向上級報告
基礎(chǔ)能力
6 精通職務(wù)內(nèi)容，具備處理事務(wù)的力
7 掌握個人工作重點
8 善于計劃工作的步驟、積極做準(zhǔn)備工作
9 嚴(yán)守報告、聯(lián)絡(luò)、協(xié)商的原則
10 在既定的時間內(nèi)完成工作
業(yè)務(wù)水平
11工作沒有差錯，且速度快
12 處理事物能力卓越，正確
13 勤于整理、整頓、檢視自己的工作
14 確實地做好自己的工作
15 可以獨立并正確完成新的工作
責(zé)任感
16 責(zé)任感強，確實完成交付的工作
17 即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對
18 努力用心地處理事情，避免過錯的發(fā)生
19 預(yù)測過錯的可預(yù)防性，并想出預(yù)防的對策
20 做事冷靜，絕不感情用事
協(xié)調(diào)性
21 與同事配合，和睦地工作
22 重視與其他部門的同事協(xié)調(diào)
23 在工作上樂于幫助同事
24 積極參加公司舉辦的活動
自我啟發(fā)
25 審查自己的力，并學(xué)習(xí)新的行業(yè)知識、職業(yè)技能
26以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
27 是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點
28 表現(xiàn)熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿
29 即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
30 以長期的展望制定崗位工作目標(biāo)，并付諸實行
以上文本內(nèi)容摘自《中華文本庫》之《考核獎懲制度》專欄有關(guān)文本。如需更多相關(guān)文本，請自己去該專欄查找。
<a href=" /DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> /DownDir.asp?ClassID=184</a>
<a href=" /ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> /ArtDir.asp?ClassID=9</a>
6.績效考核的方法有哪些
1、目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標(biāo)使組織目標(biāo)得以確定和滿足的一種方法。這些目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的、受時間控制的，而且結(jié)合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為中心的績效測評期間，每一進(jìn)步的取得和目標(biāo)的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。
目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標(biāo)。
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強調(diào)自主、自覺，但這并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，領(lǐng)導(dǎo)對目標(biāo)實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要對下屬的工作進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；領(lǐng)導(dǎo)要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實現(xiàn)時，適時地修改原定目標(biāo)。
2、相對比較法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。
3、絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進(jìn)行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
4、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
7.績效考核方法有哪幾種
1. 等級評估法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個部分，把每個部分的要求寫下來，再根據(jù)每個工作人員的情況分等級評分，就跟現(xiàn)在一些學(xué)校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個等級，每個科目的成績都不一樣。
2. 目標(biāo)考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個目標(biāo)，根據(jù)你的完成情況考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項目。當(dāng)然了，兩方必須協(xié)商一致。
3. 序列比較法 。這是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規(guī)定你要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考評成績越好。
4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
5. 評語法：評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進(jìn)行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
6. 綜合法。就是將各類績效考評的方法進(jìn)行綜合運用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。努力吧，年輕人們。
8.員工績效考評的方式有哪些
根據(jù)企業(yè)的員工績效考評的內(nèi)容，確定考評的方式。
可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)不同的部門、不同的職位和不同的考評目的，靈活應(yīng)用考評的方式。（1） 按考評時間的不同劃分。
分為日?？荚u和定期考評。① 日常考評是經(jīng)常性考評，是在員工的日常工作中隨時進(jìn)行的，對其工作任務(wù)、產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量等的完成情況以及出勤率和日常的行為表現(xiàn)進(jìn)行的考評。
能比較真實的反映被考評者的真實情況。② 定期考評是按固定周期進(jìn)行的考評，如按月、季度、半年、年終進(jìn)行的考評。
如果定期考評的周期過長（如年終考評或兩年考評），加之各種主觀和客觀原因，有時定期考評不能真實的反映被考評者的真實情況。（2） 按考評的主體劃分。
可分為上級考評、同級評定、下級評定、專家評鑒和員工自評等。①上級考評，是上級主管負(fù)責(zé)人由上而下進(jìn)行的對下屬員工的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導(dǎo)人，所以能消除被考評者的心理壓力，較為準(zhǔn)確的反映員工的實際工作情況。
但是，有時會受主管領(lǐng)導(dǎo)人的成見、疏忽、工作能力和感情等主觀因素的影響，使考評出現(xiàn)偏差，從而增加被考評者的心理壓力。 ② 同級評定，是同事之間相互進(jìn)行的考評，體現(xiàn)了考評的民主性，但是，如果缺乏定量的考評標(biāo)準(zhǔn)，考評結(jié)果受人際關(guān)系影響較大，或者輪流坐莊，難以發(fā)揮考評應(yīng)有的作用。
③ 下級評定，是被考評者的下屬員工對其進(jìn)行的考評，一般由被考評者的上級領(lǐng)導(dǎo)主持，召集被考評者的下屬員工或部分有代表性的下屬員工，采用定量或定性的方法，直接打分而進(jìn)行的考評，考評的結(jié)果一般不公開。 ④ 專家評鑒。
對于較復(fù)雜的考評項目，如對創(chuàng)新性的技術(shù)成果、專業(yè)技術(shù)職稱的評定和科研課題的鑒定等，可請專家評鑒。因為其他考評方法都有一定的局限性。
⑤ 員工自評，是被考評者本人對自己的工作績效和工作行為表現(xiàn)做的評價，也是考評中不可缺少的環(huán)節(jié)。上級、同級、下級、專家都不一定了解員工的全面情況，而員工本人最了解自己，員工自評增加了考評的透明度，有利于被考評者日常自覺的按標(biāo)準(zhǔn)要求自己，但是，自評有時存在過分拔高自己、報喜不報憂的現(xiàn)象。
在實際工作中，往往將以上幾種方法結(jié)合起來，有側(cè)重的綜合應(yīng)用，同時廣泛征求各方面的意見，保證考評的系統(tǒng)性、全面性。（3） 按考評結(jié)果的表現(xiàn)形式劃分，可以分為定量考評和定性考評。
定量考評是以數(shù)字、分值或相對數(shù)表示考評的結(jié)果。定性考評是以文字表述，或是以員工之間評價的相對次序，用優(yōu)、良、中、較差、差等表示考評的結(jié)果。
9.績效考核常用六種方法
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企業(yè)績效考核常用六種方法
一、評級量表法：
評級量表法，是績效考核中采用最普遍的考核方法。由考評人員用一定的量表，對員工在每一考評因素上的情況作出評判和記分，常用五點表。
二、等級鑒定法：
1.概念
又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應(yīng)用非常廣泛的員工業(yè)績考核方法。
2.實施過程
在應(yīng)用這種考核方法時，考核者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對于每個考核項目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級鑒定法有多種形式，根據(jù)各自結(jié)構(gòu)的變化，它們大致有三個方面的區(qū)別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結(jié)果時分辨理想答案的清晰程度；三是對于考核者來說各個考核項目含義的清晰程度。
3.優(yōu)點
這種方法成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等于5、4、3、2、1分，在對各個考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后，員工業(yè)績的考核結(jié)果可以加總為用數(shù)字來表示的結(jié)果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較。等級鑒定法在考核內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點是適應(yīng)性強，相對比較容易操作和成本比較低
三、強制分配法：
1.概念
所謂強制分配法就是按“正態(tài)分布”，對考核評價結(jié)果或考核者進(jìn)行合并歸類，避免主管偏寬的評價而規(guī)定的方法。常用于絕對考核（一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務(wù)等）之后的調(diào)整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，按員工整體績效歸入某一類
