員工溝通(工作中溝通的注意事項(xiàng))

1.工作中溝通的注意事項(xiàng)有哪些?

第一，在企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，溝通是指各成員之間交換和適應(yīng)相互的思維模式，直到每個(gè)人都能對(duì)所討論的意見有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。即你所表達(dá)的觀點(diǎn)和意義至少要讓其他團(tuán)隊(duì)成員明白，而且還要盡可能地進(jìn)行相互交換和理解，彼此之間存在互動(dòng)關(guān)系，否則的話，就沒法實(shí)現(xiàn)有效的溝通。

第二，鍛煉自己搜集信息的能力

只有在掌握充分的、準(zhǔn)確的、有效的信息的基礎(chǔ)上，彼此這間才有可能形成良好的互動(dòng)關(guān)系，才能促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)形成暢通的溝通環(huán)境。為此，我們?cè)诠ぷ骱蜕钪斜仨氂幸庾R(shí)地搜集相關(guān)信息，以免因?yàn)樾畔⒉粔虺浞?、?zhǔn)確，而導(dǎo)致與他人出現(xiàn)溝通障礙。

第三、學(xué)會(huì)有效聆聽他人意見

如果缺少有效的聆聽，良好的溝通就無法得以有效形成。在與其他團(tuán)他成員進(jìn)行交流的過程中，我們?nèi)绻晃兜叵蛩岁U述自己的觀點(diǎn)和意見，并且要求他人接受這種觀點(diǎn)和意見，就很容易引起他人反感，反而增加了彼此之間的溝通障礙。如果我們能夠有效地聆聽他人的意見，在充分了解他人所要表達(dá)的信息的同時(shí)，針對(duì)彼此之間的觀點(diǎn)差異進(jìn)行科學(xué)合理的分析，并且通過友好協(xié)商的方式與對(duì)方進(jìn)行溝通，做到求同存異，那么就很容易在良好的溝通氛圍下達(dá)成共識(shí)，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效能得到提高。

2.管理者與員工溝通時(shí)需要注意什么?

在進(jìn)行溝通前，要盡量了解并掌握對(duì)方的心理和行為的實(shí)際情況，以便在溝通過程中對(duì)對(duì)方的一言一行，甚至話外之音都能心領(lǐng)神會(huì)，真正做到“心有靈犀一點(diǎn)通”。

（1）重視雙向溝通。雙向溝通常伴隨反饋過程，使發(fā)送者可以及時(shí)了解到信息在實(shí)際中如何被理解、接收；也可使接受者得以表達(dá)接受時(shí)的困難，從而得到幫助和解決。

（2）只有當(dāng)信息對(duì)雙方都是熟悉的和例行的，或者信息所反映的客觀對(duì)象十分明朗，且斷定信息的準(zhǔn)確性是有保證的，或者是必須迅速傳遞的，這些情況下才適合采用單向溝通，否則就應(yīng)當(dāng)采取雙向溝通。（3）重視平行渠道。

在可能的條件下，應(yīng)重視平行渠道的利用。如口頭溝通輔以備忘錄，語(yǔ)言溝通輔以表情、手勢(shì)，又如會(huì)議結(jié)果有個(gè)紀(jì)要等，這些都易于加深、加快人們對(duì)信息的理解與接受。

（4）正確運(yùn)用文字語(yǔ)言。在溝通時(shí)要使用對(duì)方易懂的語(yǔ)言，意思要明確，注意力要集中，感情要真摯。

組織設(shè)計(jì)要精干有效，避免機(jī)構(gòu)重疊、層次過多的現(xiàn)象發(fā)生，要培養(yǎng)良好的有利于人際溝通的組織氣氛，使組織內(nèi)人際關(guān)系和諧。

3.怎么注意員工之間的良好溝通?

企業(yè)內(nèi)部溝通除了上下級(jí)之間的溝麟，還要注意員工與員工^間的_勾通。

一個(gè)企業(yè)的成功是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功，企業(yè)中的任何一個(gè)人包括老板都無法 獨(dú)立支撐企業(yè)的現(xiàn)在和未來，所以，必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)。在工作中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬、員工與員工之間都難免會(huì)發(fā)生沖突，但沖突本身 并不是什么壞事。

沖突只有在轉(zhuǎn)化為個(gè)人恩怨時(shí)才有害，但它完全有可能超脫于個(gè)人恩怨之外。富有成效的沖突是觀念上的沖突，而與誰(shuí)提出這些觀念無關(guān)。

老板應(yīng)該讓團(tuán)體成員清楚，沖突本身絕不是什么問題。不過，團(tuán)隊(duì)確實(shí)需要學(xué) 會(huì)并運(yùn)用有效解決沖突的方法。

4.根據(jù)該案例分析與下屬進(jìn)行溝通時(shí),需要注意哪些要點(diǎn)

這則故事告訴我們，要想使你的下屬始終處于一種工作的最佳狀態(tài)，最好的辦法莫過于對(duì)他們進(jìn)行表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。

松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助是個(gè)懂得激勵(lì)的企業(yè)領(lǐng)袖。他常對(duì)部下講：”我做不到，但我知道你們能做到?！彼蠊芾碚弑仨毥?jīng)常做為員工”端菜”也即服務(wù)的工作，尊重員工，激勵(lì)員工，讓員工最大限度地發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。正是對(duì)員工創(chuàng)造性的充分尊重和肯定，才激發(fā)起了松下員工忘我的工作熱情，共同建成了松下家電王國(guó)的豐碑。

在海爾，其員工的工資并不是最高的，只比青島的平均工資水平略高一點(diǎn)兒。盡管如此，海爾的員工對(duì)自己身為海爾的一員都有很強(qiáng)的自豪感。海爾在員工管理上最具特色的方式，是直接用員工的名字命名他們不斷改進(jìn)了的工作方式。據(jù)《海爾的激勵(lì)模式》一書介紹，在海爾，以員工命名的”操作法”有二百余項(xiàng)。

2001年，中遠(yuǎn)集團(tuán)在8萬(wàn)名員工中進(jìn)行了一次問卷調(diào)查，列舉了與工作有關(guān)的因素和描述，讓員工找出他們滿意什么，不滿意什么。

調(diào)查結(jié)果表明，員工無論年齡大小，所從事職業(yè)和崗位有什么不同，共同看重的因素有：成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、專業(yè)技能的培訓(xùn)、員工在團(tuán)隊(duì)中的重要性、個(gè)人能力得到施展的程度、工作挑戰(zhàn)性、工作的反饋程度、薪酬、福利等等，不滿意的因素是獎(jiǎng)勵(lì)措施等。

松下和海爾的激勵(lì)之所以很顯成效，就是因?yàn)樗鼈兪箚T工得到了施展個(gè)人能力的機(jī)會(huì)，并通過有效的機(jī)制對(duì)他們的能力進(jìn)行了肯定和獎(jiǎng)勵(lì)。中遠(yuǎn)集團(tuán)從他們的做法中受到了莫大的啟發(fā)。經(jīng)過一系列的建設(shè)，現(xiàn)在中遠(yuǎn)已經(jīng)建立起了一套行之有效的員工激勵(lì)制度。在公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，中遠(yuǎn)總裁會(huì)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這句話：”我再問你們一句，企業(yè)經(jīng)營(yíng)是很困難，但你們鼓勵(lì)員工了嗎？”中遠(yuǎn)現(xiàn)在在世界各地有五千多個(gè)外國(guó)雇員。這些人與中遠(yuǎn)的國(guó)內(nèi)員工一樣，都以被評(píng)上中遠(yuǎn)勞模為榮。

在國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)中，老板總是強(qiáng)調(diào)引進(jìn)最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，卻忽視人的因素，忽視建立良好的人文環(huán)境、培養(yǎng)能夠有效支配資源的高管人員的重要性。特別是在眾多中小企業(yè)，一方面招不到人才，另一方面雇用職業(yè)化的管理人員后會(huì)發(fā)生經(jīng)理人員的”背叛”，高科技人員在不同的中小企業(yè)中跳來跳去，不能長(zhǎng)久地為某一公司效力，有些公司內(nèi)部人員流動(dòng)率每年高達(dá)50%，企業(yè)因此面臨著崩潰的危險(xiǎn)。之所以如此，是因?yàn)樵谶@類公司中沒有和不能建立良好的激勵(lì)機(jī)制，忽視對(duì)員工的激勵(lì)，忽視員工的心理要求。

在一個(gè)物質(zhì)化的行當(dāng)中，物質(zhì)并不能代表一切，但這是企業(yè)關(guān)心人、尊重人的基礎(chǔ)。所以，對(duì)員工的激勵(lì)，物質(zhì)是基礎(chǔ)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們要向員工提供諸如發(fā)展空間、受到尊重、施展抱負(fù)等的機(jī)會(huì)。做到了這些，我們就能收獲很多。

5.如何與下屬溝通

上司與下屬溝通的技巧： 對(duì)上司--（管理者）來說，與員工進(jìn)行溝通是至關(guān)重要的。因?yàn)楣芾碚咭龀鰶Q策就必須從下屬那里得到相關(guān)的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得；同時(shí)，決策要得到實(shí)施，又要與下屬--（員工）進(jìn)行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見的建議，再完善的計(jì)劃，離開了與員工的溝通都是無法實(shí)現(xiàn)的空中樓閣。 溝通的目的在于傳遞信息。如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。那么，管理者如何才能與員工進(jìn)行有效的溝通呢？

一、讓員工對(duì)溝通行為及時(shí)做出反饋 溝通的最大障礙在于員工誤解或者對(duì)管理者的意圖理解得不準(zhǔn)確。為了減少這種問題的發(fā)生，管理者可以讓員工對(duì)管理者的意圖作出反饋。比如，當(dāng)你向員工布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，你可以接著向員工詢問：“你明白了我的意思了嗎？”同時(shí)要求員工把任務(wù)復(fù)述一遍。如果復(fù)述的內(nèi)容與管理者的意圖相一致，說明溝通是有效的；如果員工對(duì)管理者的意圖的領(lǐng)會(huì)出現(xiàn)了差錯(cuò)，可以及時(shí)進(jìn)行糾正。或者，你可以觀察他們的眼睛和其它體態(tài)舉動(dòng)，了解他們是否正在接收你的信息。

二、對(duì)不同的人使用不同的語(yǔ)言 在同一個(gè)組織中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化背景，這就可能使他們對(duì)相同的話產(chǎn)生不同理解。另外，由于專業(yè)化分工不斷深化，不同的員工都有不同的“行話”和技術(shù)用語(yǔ)。而管理者往往注意不到這種差別，以為自己說的話都能被其他人恰當(dāng)?shù)乩斫猓瑥亩o溝通造成了障礙。 由于語(yǔ)言可能會(huì)造成溝通障礙，因此管理者應(yīng)該選擇員工易于理解的詞匯，使信息更加清楚明確。在傳達(dá)重要信息的時(shí)候，為了消除語(yǔ)言障礙帶來的負(fù)面影響，可以先把信息告訴不熟悉相關(guān)內(nèi)容的人。比如，在正式分配任務(wù)之前，讓有可能產(chǎn)生誤解的員工閱讀書面講話稿，對(duì)他們不明白的地方先作出解答。

三、積極傾聽員工的發(fā)言 溝通是雙向的行為。要使溝通有效，雙方都應(yīng)當(dāng)積極投入交流。當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者也應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地傾聽。 當(dāng)別人說話時(shí)，我們?cè)诼?，但是很多時(shí)候都是被動(dòng)地聽，而沒有主動(dòng)地對(duì)信息進(jìn)行搜尋和理解。積極的傾聽要求管理者把自己置于員工的角色上，以便于正確理解他們的意圖而不是你想理解的意思。同時(shí)，傾聽的時(shí)候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取員工的發(fā)言而不作出判斷。當(dāng)管理者聽到與自己的不同的觀點(diǎn)時(shí)，不要急于表達(dá)自己的意見。因?yàn)檫@樣會(huì)使你漏掉余下的信息。積極的傾聽?wèi)?yīng)當(dāng)是接受他人所言，而把自己的意見推遲到說話人說完之后。

四、注意恰當(dāng)?shù)厥褂弥w語(yǔ)言 在傾聽他人的發(fā)言時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意通過非語(yǔ)言信號(hào)來表示你對(duì)對(duì)方的話的關(guān)注。比如，贊許性的點(diǎn)頭，恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?，積極的目光相配合；不要看表，翻閱文件，拿著筆亂畫亂寫。如果員工認(rèn)為你對(duì)他的話很關(guān)注，他就樂意向你提供更多的信息；否則員工有可能把自己知道的信息也怠于向你匯報(bào)。 研究表明，在面對(duì)面的溝通當(dāng)中，一半以上的信息不是通過詞匯來傳達(dá)的，而是通過肢體語(yǔ)言來傳達(dá)的。要使溝通富有成效，管理者必須注意自己的肢體語(yǔ)言與自己所說的話的一致性。 比如，你告訴下屬你很想知道他們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中遇到了哪些困難，并樂意提供幫助，但同時(shí)你又在瀏覽別的東西。這便是一個(gè)“言行不一”的信號(hào)。員工會(huì)懷疑你是否真正地想幫助他。

五、注意保持理性，避免情緒化行為 在接受信息的時(shí)候，接收者的情緒會(huì)影響到他們對(duì)信息的理解。情緒能使我們無法進(jìn)行客觀的理性的思維活動(dòng)，而代之以情緒化的判斷。管理者在與員工進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至回復(fù)平靜。

六、減少溝通的層級(jí) 人與人之間最常用的溝通方法是交談。 交談的優(yōu)點(diǎn)是快速傳遞和快速反饋。在這種方式下，信息可以在最短的時(shí)間內(nèi)被傳遞，并得到對(duì)方回復(fù)。但是，當(dāng)信息經(jīng)過多人傳送時(shí)，口頭溝通的缺點(diǎn)就顯示出來了。在此過程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每個(gè)人都以自己的方式理解信息，當(dāng)信息到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，其內(nèi)容常常與開始的時(shí)候大相徑庭。因此，管理者在與 員工進(jìn)行溝通的時(shí)候應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的層級(jí)。越是高層的管理者越要注意與員工直接溝通。