軟件項目驗收(軟件項目驗收管理應(yīng)該注意些什么)
1.軟件項目驗收管理應(yīng)該注意些什么
項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結(jié)果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那么多人力到項目當中，項目終于可以告 一段落，大家都可以輕松一下了。
項目驗收是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一 系列驗收準備工作組成的。
如果我們在最終驗收前，已經(jīng)將很多階段的工作細化并得到認可執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。首先我們要明確進入驗收的前提。
很多人都認為只要我們完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術(shù)協(xié)議與客戶談?wù)擈炇盏南嚓P(guān)事宜了。
但 實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。
其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大 的參考價值?？蛻絷P(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。
當然有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不 太好的情況下驗收。1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業(yè)務(wù)是否可用作為衡量的。
不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現(xiàn)的），也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標。我們從進行需求調(diào)研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。
沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標，導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。很多人希望通過詳細的系統(tǒng)需求規(guī)格說明書來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標，這是很有必要的，但需求規(guī)格說明書得到認可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與到需求規(guī)格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導(dǎo)出來的業(yè)務(wù)實施目標，未來才不容易變形。
2、積極主動地與客戶進行溝通 項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何就業(yè)務(wù)目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何就項目應(yīng)用操作模式達成一致，持續(xù)改進？都需要通過溝通反饋完成。溝 通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。
和高管溝通比較多的 話，第一個好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字確認 也就順理成章了。給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。
中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求最主要的要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。往往通過前期業(yè)務(wù)調(diào)研只能對企業(yè)項目目標有一個大的，宏觀的認識，但如何細化并最終落實并非是一步到位的過程。
因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業(yè)中層溝通，才能逐步認識越來越深刻，最終達成一致。和基層的溝通主要體現(xiàn)對最終用戶的關(guān)懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非常好相處，盡管軟件還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。
目前我們公司一般要求每個項目經(jīng)理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內(nèi)容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預(yù)計項目下月的進度等等。將進度月報交部門負責(zé)人、項目管理中心、總經(jīng)辦審閱。
類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關(guān)的信息反應(yīng)到客戶方的負責(zé)人，及相關(guān)高層?？梢韵劝l(fā)郵件，然后還要電話落實收到并口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發(fā)了就等于別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證客戶各方面負責(zé)人對項目進展做到心中有數(shù)。
在 項目的過程中，我們也需要注意平時做人的積累，比如要做到講誠信，講原則。主要是三條：1）做不到的事情千萬別隨意承諾；2）承諾的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都進步一點點。
按這三條做事，即使在系統(tǒng)的使用過程中總會有這樣或那樣的一些不方便，用戶也會慢慢接受稍微長一點的響應(yīng)周期，也會 用更多積極性眼光看現(xiàn)在的問題，也相信問題一定有人響應(yīng)，也一定可以得到解決。進而使我們和客戶之間形成一種較為和諧的關(guān)系。
3、寫好備忘錄和問題跟蹤記錄 在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認可了也就認可了，時間一長。
2.如何做好軟件項目的驗收
項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結(jié)果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那么多人力到項目當中，項目終于可以告 一段落，大家都可以輕松一下了。
項目驗收是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一 系列驗收準備工作組成的。
如果我們在最終驗收前，已經(jīng)將很多階段的工作細化并得到認可執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。首先我們要明確進入驗收的前提。
很多人都認為只要我們完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術(shù)協(xié)議與客戶談?wù)擈炇盏南嚓P(guān)事宜了。
但 實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。
其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大 的參考價值?？蛻絷P(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。
當然有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不 太好的情況下驗收。1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業(yè)務(wù)是否可用作為衡量的。
不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現(xiàn)的），也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標。我們從進行需求調(diào)研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。
沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標，導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。很多人希望通過詳細的系統(tǒng)需求規(guī)格說明書來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標，這是很有必要的，但需求規(guī)格說明書得到認可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與到需求規(guī)格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導(dǎo)出來的業(yè)務(wù)實施目標，未來才不容易變形。
2、積極主動地與客戶進行溝通溝 通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。和高管溝通比較多的 話，第一個好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字確認 也就順理成章了。
給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求最主要的要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。
和基層的溝通主要體現(xiàn)對最終用戶的關(guān)懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非常好相處，盡管軟件還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。目前我們公司一般要求每個項目經(jīng)理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內(nèi)容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預(yù)計項目下月的進度等等。
將進度月報交部門負責(zé)人、項目管理中心、總經(jīng)辦審閱。類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關(guān)的信息反應(yīng)到客戶方的負責(zé)人，及相關(guān)高層。
可以先發(fā)郵件，然后還要電話落實收到并口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發(fā)了就等于別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證客戶各方面負責(zé)人對項目進展做到心中有數(shù)。在 項目的過程中，我們也需要注意平時做人的積累，比如要做到講誠信，講原則。
主要是三條：1）做不到的事情千萬別隨意承諾；2）承諾的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都進步一點點。按這三條做事，即使在系統(tǒng)的使用過程中總會有這樣或那樣的一些不方便，用戶也會慢慢接受稍微長一點的響應(yīng)周期，也會 用更多積極性眼光看現(xiàn)在的問題，也相信問題一定有人響應(yīng)，也一定可以得到解決。
進而使我們和客戶之間形成一種較為和諧的關(guān)系。3、寫好備忘錄和問題跟蹤記錄在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認可了也就認可了，時間一長也就忘記了很多承諾和約定，到了驗收的時候就可能重新翻出來，這種事情很多人可能都經(jīng)歷過，明明說可以先不做的內(nèi)容最終驗收的時候又成了必要條件。
每次備忘錄要口頭交流認可后才打印簽字確定階段性工作成果。下次工作則根據(jù)前次備忘錄的雙方約定繼續(xù)進行，保障項目在每次工作基礎(chǔ)上不斷前進，并用備忘錄約束雙方的行為。
同 時我們建議在收集項目出現(xiàn)的各種問題時，采用問題跟蹤記錄表的形式，這樣可以一目。
3.如何做好軟件項目的驗收管理
項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結(jié)果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那么多人力到項目當中，項目終于可以告 一段落，大家都可以輕松一下了。
項目驗收是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一 系列驗收準備工作組成的。
如果我們在最終驗收前，已經(jīng)將很多階段的工作細化并得到認可執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。首先我們要明確進入驗收的前提。
很多人都認為只要我們完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術(shù)協(xié)議與客戶談?wù)擈炇盏南嚓P(guān)事宜了。
但 實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。
其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大 的參考價值?？蛻絷P(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。
當然有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不 太好的情況下驗收。1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業(yè)務(wù)是否可用作為衡量的。
不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現(xiàn)的），也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標。我們從進行需求調(diào)研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。
沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標，導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。很多人希望通過詳細的系統(tǒng)需求規(guī)格說明書來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標，這是很有必要的，但需求規(guī)格說明書得到認可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與到需求規(guī)格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導(dǎo)出來的業(yè)務(wù)實施目標，未來才不容易變形。
2、積極主動地與客戶進行溝通 項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何就業(yè)務(wù)目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何就項目應(yīng)用操作模式達成一致，持續(xù)改進？都需要通過溝通反饋完成。溝 通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。
和高管溝通比較多的 話，第一個好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字確認 也就順理成章了。給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。
中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求最主要的要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。往往通過前期業(yè)務(wù)調(diào)研只能對企業(yè)項目目標有一個大的，宏觀的認識，但如何細化并最終落實并非是一步到位的過程。
因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業(yè)中層溝通，才能逐步認識越來越深刻，最終達成一致。和基層的溝通主要體現(xiàn)對最終用戶的關(guān)懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非常好相處，盡管軟件還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。
目前我們公司一般要求每個項目經(jīng)理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內(nèi)容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預(yù)計項目下月的進度等等。將進度月報交部門負責(zé)人、項目管理中心、總經(jīng)辦審閱。
類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關(guān)的信息反應(yīng)到客戶方的負責(zé)人，及相關(guān)高層?？梢韵劝l(fā)郵件，然后還要電話落實收到并口頭簡要匯報，特別是高管層，千萬不要以為發(fā)了就等于別人會去看，一定要口頭跟進匯報一次，保證客戶各方面負責(zé)人對項目進展做到心中有數(shù)。
在 項目的過程中，我們也需要注意平時做人的積累，比如要做到講誠信，講原則。主要是三條：1）做不到的事情千萬別隨意承諾；2）承諾的事情一定要努力做 到；3）每次做到的事情都進步一點點。
按這三條做事，即使在系統(tǒng)的使用過程中總會有這樣或那樣的一些不方便，用戶也會慢慢接受稍微長一點的響應(yīng)周期，也會 用更多積極性眼光看現(xiàn)在的問題，也相信問題一定有人響應(yīng)，也一定可以得到解決。進而使我們和客戶之間形成一種較為和諧的關(guān)系。
3、寫好備忘錄和問題跟蹤記錄 在一個漫長項目周期中，很多工作做了也就做了，認可了也就認可了，時間一長。
4.怎樣做好軟件項目驗收工作
項目驗收是公司乃至每個項目成員都想要的結(jié)果，一旦驗收對公司來說就是，可以收驗收階段的款了，不需要再投入那么多人力到項目當中，項目終于可以告一段落，大家都可以輕松一下了。
項目驗收是一系列細致工作完成到位的結(jié)果，而不是某一點的成功或某個人能力就可以促成的事情。一個項目的驗收，一般是由一系列驗收準備工作組成的。
如果我們在最終驗收前，已經(jīng)將很多階段的工作細化并得到認可執(zhí)行，那么項目驗收也就是水到渠成的事情了。 首先我們要明確進入驗收的前提。
很多人都認為只要我們完成了合同中規(guī)定的內(nèi)容，完成了需求規(guī)格說明中規(guī)定的工作，并且按合同試運行了幾個月，應(yīng)該就可以驗收了。就可以拿著合同或技術(shù)協(xié)議與客戶談?wù)擈炇盏南嚓P(guān)事宜了。
但實際上客戶往往不同意在此時驗收。他們的判斷往往不是招標書、合同、技術(shù)協(xié)議、需求規(guī)格說明書等文檔。
其實這些文檔無論做得如何細致，對用戶而言并沒太大的參考價值。客戶關(guān)心的是他們的業(yè)務(wù)是否真地在系統(tǒng)中運作，并且運行良好，并以此作為檢驗項目驗收的標準。
當然有的項目也可以通過商務(wù)運作，在業(yè)務(wù)實現(xiàn)不太好的情況下驗收。 1、在項目實施過程中注重里程碑的確定，制定階段性目標 如果要做好一個項目，完成項目的驗收條件，主要還是以業(yè)務(wù)是否可用作為衡量的。
不是一定得實現(xiàn)所有用戶的需求（這里指的是口頭上的需求，如果落實到文字上的還是要實現(xiàn)的），也不是只有將一些所謂的技術(shù)難點解決用戶就會同意驗收，而是我們可以完成一定的階段應(yīng)用業(yè)務(wù)目標。 我們從進行需求調(diào)研的時候就要主動控制項目的邊界，將一個一個業(yè)務(wù)流根據(jù)客戶方的實際情況合理組織實施順序，形成我們項目實施計劃中的里程碑點，明確達到里程碑點的條件，并得到雙方一致正式認可。
沒有雙方高度達成一致的里程碑認可，也就是沒有項目目標約定，沒有目標約定的項目實施計劃一定會經(jīng)常變更內(nèi)容、變更初始設(shè)定目標，導(dǎo)致計劃不可控制，更談不上驗收。 很多人希望通過詳細的系統(tǒng)需求規(guī)格說明書來定義項目要實現(xiàn)的內(nèi)容和業(yè)務(wù)目標，這是很有必要的，但需求規(guī)格說明書得到認可并非是通過用戶審核就可以的結(jié)果，應(yīng)該想辦法讓用戶一起參與到需求規(guī)格說明書的制定過程中來，變成用戶自己推導(dǎo)出來的業(yè)務(wù)實施目標，未來才不容易變形。
項目經(jīng)理博客 2、積極主動地與客戶進行溝通 項目中一定要有溝通策略，和高管如何匯報工作進展，取得支持？和中層如何就業(yè)務(wù)目標不斷確認，逐步清晰？和基層如何就項目應(yīng)用操作模式達成一致，持續(xù)改進？都需要通過溝通反饋完成。溝通的作用對于高管是讓他們清楚我們一直按照項目目標前進，每個階段工作進展是否順利，影響項目正常運做原因是什么，需要哪些資源幫助。
和高管溝通比較多的話，第一個好處是高管經(jīng)常聽匯報就知道項目進展程度，可以安排反饋檢查，看是否具備我們所說的進展，這樣一旦認可了各個階段目標后，最終要求高管簽字確認也就順理成章了。 給高管匯報技巧就是簡潔明了，真實客觀，有理有據(jù)分析問題，提出對策建議請其決策即可。
中層往往是項目主要的推動力量和實際執(zhí)行者，也往往是對具體業(yè)務(wù)需求最主要的要求者，他們對企業(yè)實際運做過程最清楚，提出要求最具體，而且項目驗收與否沒有中層的同意往往也是不太容易做到的。項目管理培訓(xùn) 往往通過前期業(yè)務(wù)調(diào)研只能對企業(yè)項目目標有一個大的，宏觀的認識，但如何細化并最終落實并非是一步到位的過程。
因此在整個項目過程中，雙方項目組要不斷溝通，特別是企業(yè)中層溝通，才能逐步認識越來越深刻，最終達成一致。 和基層的溝通主要體現(xiàn)對最終用戶的關(guān)懷，定期主動和最終用戶溝通，消除一些怨氣，讓用戶能堅持用下去，這個時候我們往往發(fā)現(xiàn)很多用戶真的是非常好相處，盡管軟件還有很多值得改進的地方，但他們一旦認可我們團隊，反而會盡心盡力幫助我們推動項目的進行。
目前我們公司一般要求每個項目經(jīng)理在項目進行中都要填寫詳盡的項目月報，反映項目的進度，與計劃的偏差，完成的項目內(nèi)容，投入人力，目前項目存在的問題，以及預(yù)計項目下月的進度等等。將進度月報交部門負責(zé)人、項目管理中心、總經(jīng)辦審閱。
項目經(jīng)理圈子 類似地也要制定針對客戶的月報甚至是周報，將相關(guān)的信息反應(yīng)到客戶方的負責(zé)人，及相關(guān)高層。
5.軟件項目驗收的具體流程
1、流程內(nèi)容本流程描述項目驗收的全過程。
即招投標管理、軟件采購和簽訂信息系統(tǒng)合同的過程。2、流程的起止點項目驗收流程自開發(fā)商申請驗收，計算機信息中心主任決定驗收方案始，至財務(wù)資產(chǎn)處支付結(jié)算止。
3、術(shù)語解釋：二、流程涉及部門及職責(zé)業(yè)務(wù)主管部門及職責(zé)：計算機信息中心：決定驗收方案、提供專家組名單、編寫科技項目（課題、專題）驗收申請表，進行系統(tǒng)測試、匯總驗收資料，提交驗收報告，申請項目付款。2、業(yè)務(wù)參與部門及職責(zé)：系統(tǒng)驗收評審組：編寫驗收報告技術(shù)中心：組成項目驗收組，審批驗收報告財務(wù)資產(chǎn)處：支付結(jié)算。
6.求問如何準備一個成功的軟件項目驗收會
項目驗收會在項目整個生命周期內(nèi)是一個非常重要的里程碑。一般來說，客戶同意召開驗收會，就是對項目已基本認可，需要召集項目相關(guān)各方及專家來達成共識。因此，驗收會不僅對乙方，而且對甲方來說都非常重要，雙方都希望看到一個準備充分，進展順利的驗收會。為了準備好這個會議，項目組需要提前準備很多工作，具體說來，主要包括以下幾個方面。
一.文檔準備
驗收之前，項目組要準備好以下幾類文檔：
1.開發(fā)總結(jié)文檔2.需求文檔：包括需求規(guī)格說明書，需求變更文檔等3.設(shè)計文檔：包括概要設(shè)計，詳細設(shè)計，數(shù)據(jù)庫設(shè)計等4.測試文檔：包括測試方案，內(nèi)部測試報告，第三方測試報告等5.實施文檔：包括實施，部署方案，用戶手冊，維護手冊等6.過程文檔：包括項目周報，會議紀要等
以上文檔可以參考國家標準或行業(yè)標準進行準備，需要說明的是，1-5項可以在后期補，第6項在后期補就比較麻煩，因此在項目開發(fā)過程中要注意整理這類文檔。另外，還要仔細閱讀合同及相關(guān)采購文件，看其中是否還提到需要其它文檔。
這些文檔可以裝訂在一起，為了給客戶及專家一個很好的印象，有以下幾個裝訂技巧：
1.如果文檔總頁數(shù)太少，就單面打印，反之可以雙面打印，總之要給人一種很厚，很充實的感覺。2.設(shè)計一個漂亮的，彩色封面，彩打出來。3.做一個總目錄，列明這份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分項目開發(fā)報告第2/7部分項目需求規(guī)格說明書4.每個部分之間用硬皮紙或突出的標簽分開，如果用突出標簽，在標簽上注明那部分的標題5.最好在書脊上印上標題6.開會前問客戶要裝訂多少份
項目驗收會前，還要提前發(fā)給客戶以下幾份材料：
1.我方參加驗收會的名單，便于客戶宣讀2.驗收意見3.會議議程
另外，在驗收會上，還需要帶上項目過程中簽署的文檔備查，例如合同原件，蓋單的用戶需求規(guī)格說明書原件等等。
二.ppt準備
驗收時的ppt一般包括以下幾個部分：bbs.mypm.net
在做系統(tǒng)演示時，注意要以業(yè)務(wù)流程為演示重點，用流程將功能點串起來。項目經(jīng)理博客
三.系統(tǒng)準備
開會時需要對系統(tǒng)進行演示，因此開會前要保證系統(tǒng)的穩(wěn)定和速度。注意事項如下：training.mypm.net
1.盡量安裝多一套系統(tǒng)在筆記本上，以防不測。2.根據(jù)網(wǎng)絡(luò)情況看是否需要帶無線上網(wǎng)卡等設(shè)備。2.設(shè)計好幾個演示流程，一般不可能演示系統(tǒng)的全部功能，因此通過這幾個典型流程可以全面反映系統(tǒng)的功能。準備這幾個流程時要準備好腳本和數(shù)據(jù)，務(wù)必保證演示過程中數(shù)據(jù)完整，出現(xiàn)的界面沒有硬傷，例如出錯，圖片丟失等等。3.演示完這幾個流程后，再挑一些系統(tǒng)的亮點進行演示。注意這個順序，不要一上來就演示基礎(chǔ)信息管理，客戶更關(guān)心的是這個系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)。4.把這幾個流程和亮點寫在ppt上，讓大家可以看到你正在演示什么內(nèi)容。項目管理論壇
四.演示前準備
1.開會前一天把ppt準備好，自己試講至少兩遍，也可以邀請同事試聽并給意見。2.把系統(tǒng)準備好，重要功能復(fù)查幾次，確保不出錯3.開會時提前一個小時到開會地點，布置會場及準備演示環(huán)境。4.看情況是否需要帶數(shù)碼相機，移動硬盤，交換機，網(wǎng)線等物品。5.指定同事做會議記錄。
按以上要求準備驗收會議，驗收成功就離你不遠了。
7.求問如何準備一個成功的軟件項目驗收會
項目驗收會在項目整個生命周期內(nèi)是一個非常重要的里程碑。一般來說，客戶同意召開驗收會，就是對項目已基本認可，需要召集項目相關(guān)各方及專家來達成共識。因此，驗收會不僅對乙方，而且對甲方來說都非常重要，雙方都希望看到一個準備充分，進展順利的驗收會。為了準備好這個會議，項目組需要提前準備很多工作，具體說來，主要包括以下幾個方面。
一.文檔準備
驗收之前，項目組要準備好以下幾類文檔：
1.開發(fā)總結(jié)文檔2.需求文檔：包括需求規(guī)格說明書，需求變更文檔等3.設(shè)計文檔：包括概要設(shè)計，詳細設(shè)計，數(shù)據(jù)庫設(shè)計等4.測試文檔：包括測試方案，內(nèi)部測試報告，第三方測試報告等5.實施文檔：包括實施，部署方案，用戶手冊，維護手冊等6.過程文檔：包括項目周報，會議紀要等
以上文檔可以參考國家標準或行業(yè)標準進行準備，需要說明的是，1-5項可以在后期補，第6項在后期補就比較麻煩，因此在項目開發(fā)過程中要注意整理這類文檔。另外，還要仔細閱讀合同及相關(guān)采購文件，看其中是否還提到需要其它文檔。
這些文檔可以裝訂在一起，為了給客戶及專家一個很好的印象，有以下幾個裝訂技巧：
1.如果文檔總頁數(shù)太少，就單面打印，反之可以雙面打印，總之要給人一種很厚，很充實的感覺。2.設(shè)計一個漂亮的，彩色封面，彩打出來。3.做一個總目錄，列明這份材料包括以上哪些部分。例如：第1/7部分項目開發(fā)報告第2/7部分項目需求規(guī)格說明書4.每個部分之間用硬皮紙或突出的標簽分開，如果用突出標簽，在標簽上注明那部分的標題5.最好在書脊上印上標題6.開會前問客戶要裝訂多少份
項目驗收會前，還要提前發(fā)給客戶以下幾份材料：
1.我方參加驗收會的名單，便于客戶宣讀2.驗收意見3.會議議程
另外，在驗收會上，還需要帶上項目過程中簽署的文檔備查，例如合同原件，蓋單的用戶需求規(guī)格說明書原件等等。
二.ppt準備
驗收時的ppt一般包括以下幾個部分：bbs.mypm.net
在做系統(tǒng)演示時，注意要以業(yè)務(wù)流程為演示重點，用流程將功能點串起來。項目經(jīng)理博客
三.系統(tǒng)準備
開會時需要對系統(tǒng)進行演示，因此開會前要保證系統(tǒng)的穩(wěn)定和速度。注意事項如下：training.mypm.net
1.盡量安裝多一套系統(tǒng)在筆記本上，以防不測。2.根據(jù)網(wǎng)絡(luò)情況看是否需要帶無線上網(wǎng)卡等設(shè)備。2.設(shè)計好幾個演示流程，一般不可能演示系統(tǒng)的全部功能，因此通過這幾個典型流程可以全面反映系統(tǒng)的功能。準備這幾個流程時要準備好腳本和數(shù)據(jù)，務(wù)必保證演示過程中數(shù)據(jù)完整，出現(xiàn)的界面沒有硬傷，例如出錯，圖片丟失等等。3.演示完這幾個流程后，再挑一些系統(tǒng)的亮點進行演示。注意這個順序，不要一上來就演示基礎(chǔ)信息管理，客戶更關(guān)心的是這個系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)。4.把這幾個流程和亮點寫在ppt上，讓大家可以看到你正在演示什么內(nèi)容。項目管理論壇
四.演示前準備
1.開會前一天把ppt準備好，自己試講至少兩遍，也可以邀請同事試聽并給意見。2.把系統(tǒng)準備好，重要功能復(fù)查幾次，確保不出錯3.開會時提前一個小時到開會地點，布置會場及準備演示環(huán)境。4.看情況是否需要帶數(shù)碼相機，移動硬盤，交換機，網(wǎng)線等物品。5.指定同事做會議記錄。
按以上要求準備驗收會議，驗收成功就離你不遠了。
8.軟件實施需要注意什么問題
你好，軟件實施，其實并不是一件很容易的事，也許可算是一項挑戰(zhàn)，很需要“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇氣。
為什么這樣說呢？因為，軟件實施可以說是軟件產(chǎn)品服務(wù)主線的一個決定性環(huán)節(jié)，軟件的成功離不開實施。那什么才是成功的實施呢？我認為是要讓用戶真正使用起來，讓用戶滿意，用戶的成功也是軟件公司的成功。
只不過，軟件要能真正使用起來，其實也不象想象中那么容易。對于實施不成功的情況，通過一些報導(dǎo)和我到晉南的調(diào)研這是經(jīng)常發(fā)生的，而且比例很高。
鑒于以上實施的重要性和難度，那我們的實施就不再是簡單的安裝調(diào)試、用戶培訓(xùn)、初始化、試運行支持等。因為，實施過程中會遇到各種樣的問題，不同的客戶可能遇到的問題也不同。
我們的軟件象媳婦見公婆，公婆總是很挑剔，總是說你這不好那不好。但盡管公婆挑剔，但我們還的見呀！俗話不是說“丑媳婦也的見公婆”嗎？何況我們還不是那么丑。
這就要講究如何見的過程了。其實，對一個軟件來說，最初的問題是這樣釀成的。
一開始市場人員出馬，把好的吸引人的東西拼命向客戶灌輸，如果在演示中蹦出一兩個Bug，相信銷售人員總能沉著地在客戶還沒有反應(yīng)過來之前化險為夷。銷售人員總是承諾好的功能、性能和質(zhì)量，引發(fā)出客戶極大的興趣，一切順利的話，經(jīng)理很快就可以出馬簽定購買和服務(wù)合同，于是，對軟件公司來說，最重要的事情似乎就已經(jīng)差不多了。
然后，軟件公司派遣實施人員去客戶現(xiàn)場安裝和演示，請注意，此時是產(chǎn)品最脆弱的時候。實施人員把整套產(chǎn)品拿到客戶面前，終于，丑媳婦要掀開面紗讓公婆看了。
這時，問題如此之多，一時令人焦頭爛額。所以說，問題即使很多，我們也需要一個一個去解決。
這就要求我們技服人員必須具備以下素質(zhì)才能應(yīng)付自如，使客戶滿意。首先實施人員應(yīng)該具有基本的網(wǎng)絡(luò)診斷與分析問題的能力，至少對問題作出比較正確的判斷。
因為，安裝時可能遇到的意想不到的問題非常多。例如，服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境比想象中要苛刻的多，和其它應(yīng)用軟件發(fā)生沖突等，甚至和殺毒軟件有沖突。
對于機器配置不夠?qū)е碌膯栴}，則可以列出清單，提交客戶方的負責(zé)人，由其進行定奪。其次，要對不同的問題要有相對應(yīng)的解決方案。
有時我們的客戶端軟件運行的速度實在令人尷尬，有時用戶登陸就要花費很長時間，造成客戶對軟件的第一印象就是慢。甚至還會蹦出如超時之類的低層錯誤。
對于這樣的問題，應(yīng)該從兩方面著手，既應(yīng)該注意到客戶硬件環(huán)境的因素，向客戶解釋。也應(yīng)該判斷軟件產(chǎn)品是否存在相關(guān)的問題，當然這個我們心里明白就行了，不要讓客戶知道，我們應(yīng)反饋回公司讓其改進。
另外，要學(xué)會和客戶領(lǐng)導(dǎo)交往，領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)，和普通員工就是不同。首先，領(lǐng)導(dǎo)沒有耐心來看我們軟件的具體功能，但他需要聽到或看到很概括的展示，那我們就應(yīng)投其所好了。
也許，我們常常無法回答領(lǐng)導(dǎo)的某些問題。對于這樣的問題，我們首先要理解領(lǐng)導(dǎo)的真實意圖，這也是軟件需求的重要來源。
軟件的使用對領(lǐng)導(dǎo)來說無非是要加強管理，不使用軟件的時候，領(lǐng)導(dǎo)很多數(shù)據(jù)可能無從知道，當員工的工作數(shù)據(jù)融合到軟件中來了以后，對領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是很大的幫助。其它的對策包括，讓低層員工為我們的軟件說好，顯然領(lǐng)導(dǎo)比較愿意相信自己單位人的判斷。
除此之外，我們的另一種回答可以是，軟件將在使用后逐步完善。只學(xué)會和客戶領(lǐng)導(dǎo)交往還不行，最重要還的和客戶員工相處好，前面也提到了領(lǐng)導(dǎo)比較愿意相信自己人的判斷。
從安裝開始，部分用戶就可能不配合。在培訓(xùn)課上，有可能前來參加的工作人員大多會對軟件抵制。
原因很簡單，使用軟件，增加了他們的工作量，中國是一個人治的社會，管理是模糊的不精確的，工作人員被嚴格管理起來是令他們所不能習(xí)慣的。而且人在本質(zhì)上都是有些惰性的。
因此，可想而知，用戶們會指出很多和他們業(yè)務(wù)不同的，軟件不一定能解決的東西，凡此種種，來證明這個軟件無法使用。在這種情況下，我們只有盡力展示軟件的某些功能，告訴他這個功能能幫他做什么，起到什么效果，那個功能又能幫他解決什么問題。
這里你其實不必緊張，一定不要和客戶發(fā)生爭執(zhí)，非分個清楚，在這里我們可以用難得湖涂。其實，一些用戶只是發(fā)發(fā)牢騷而已，也許他們也知道，領(lǐng)導(dǎo)會強制他們使用。
最后，也是最重要的一點，我們要具有項目進度、優(yōu)先級別、質(zhì)量觀念和服務(wù)意識。這一點我們應(yīng)從以下幾個方面做起：第一、全面規(guī)劃，分步實施，重點突破，效益優(yōu)先。
在實施開始的時候，應(yīng)該站在客戶立場上，對于信息化建設(shè)，進行輔助的整體規(guī)劃，以避免實施過程中走彎路。要把產(chǎn)品視為客戶最適合的應(yīng)用解決方案。
在整體規(guī)劃的前提下，才有可能對分步實施進行計劃。分步實施的價值在于合理分配，當你長跑的時候，如果把每一圈作為一個里程碑，那么心理負擔(dān)就會減輕一些，實施工作在這一點上也是類似的。
在規(guī)劃分步實施的時候，為每一步驟設(shè)置里程碑，這樣可以把問題分解，并且取得更多的成就感。一步一步成功，前一步的成功，能夠及時得到領(lǐng)導(dǎo)的首肯，并鼓舞下一步的實施。
重點突破也是軟件實施的要。
