創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)課的團隊建設(shè)怎么寫
1.如何組建一個創(chuàng)業(yè)團隊,做好團隊建設(shè)
知己知彼的團隊成員
絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團隊的核心成員都很少，一般是三四人，多也不過十來人，如此少的團隊成員從企業(yè)管理角度來看，實在是“小兒科”，因為人數(shù)太少，幾乎每個從事管理工作的人都覺得能夠輕易駕馭。但實際上，這個創(chuàng)業(yè)團隊成員雖少，但是都有自己的想法，有自己的觀點，更有一股藏于內(nèi)心的不服管的信念。因此，我們對創(chuàng)業(yè)團隊中的每個成員都不能抱以輕視的態(tài)度。
優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊的所有成員都應(yīng)該相互非常熟悉，知根知底?！秾O子兵法》中云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，在創(chuàng)業(yè)團隊中，團隊成員都非常清醒的認(rèn)識到自身的優(yōu)劣勢，同時對其他成員的長處和短處也一清二楚，這樣可以很好的避免團隊成員之間因為相互不熟悉而造成的各種矛盾、糾紛，迅速提高團隊的向心力和凝聚力。
才華各異、相得益彰的創(chuàng)業(yè)團隊
創(chuàng)業(yè)團隊雖小，但是“五臟俱全”。創(chuàng)業(yè)團隊成員不能是清一色的技術(shù)流成員，也不能全部是搞終端銷售的，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊成員各有各的長處，大家結(jié)合在一起，正好是相互補充，相得益彰。相對來說，一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊必須包括以下幾種人：一個創(chuàng)新意識非常強的人，這個人可以決定公司未來發(fā)展方向，相當(dāng)于公司戰(zhàn)略決策者；一個策劃能力極其強的人，這個人能夠全面周到的分析整個公司面臨的機遇與風(fēng)險，考慮成本、投資、收益的來源及預(yù)期收益，甚至還包括公司管理規(guī)范章程、長遠(yuǎn)規(guī)劃設(shè)計等工作；一個執(zhí)行能力較強的成員，這個人具體負(fù)責(zé)下面的執(zhí)行過程，包括聯(lián)系客戶、接觸終端消費者、拓展市場，等等。
創(chuàng)業(yè)團隊必須有勝任的帶頭人
在企業(yè)管理和市場營銷中，我們經(jīng)常談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)者的核心競爭力；事實上，在創(chuàng)業(yè)團隊中，帶頭人作用更加重要。
創(chuàng)業(yè)團隊中必須有可以勝任的領(lǐng)導(dǎo)者，而這種領(lǐng)導(dǎo)者，并不是單單靠資金、技術(shù)、專利來決定的，也不是誰出好的點子誰當(dāng)頭的。這種帶頭人是團隊成員在多年同窗、共事過程中發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)可，其他的所有一切都是廢話。
一個好漢三個幫，紅花也需綠葉扶持。不管創(chuàng)業(yè)者在某個行業(yè)多么優(yōu)秀，但不可能具備所有的經(jīng)營管理經(jīng)驗，而借助團隊就是拿來主義，他們可以擁有企業(yè)所需要的經(jīng)驗。例如顧客經(jīng)驗、產(chǎn)品經(jīng)驗和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗等。而且人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)中的比重被放在一個很重要的位置，人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或多或少地幫助創(chuàng)業(yè)者，是企業(yè)成功的因素之一。通過團隊，人脈關(guān)系可以放得更大，可提高創(chuàng)業(yè)成功的幾率。
一項針對創(chuàng)業(yè)者能力的研究報告也指出，組成團隊與管理團隊是成功創(chuàng)業(yè)者需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng)業(yè)團隊的基石在于創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)景與共同信念，因此創(chuàng)業(yè)者需要提出一套能夠凝聚人心的遠(yuǎn)景與經(jīng)營理念，形成共同目標(biāo)、語言、文化，作為互信與利益分享的基礎(chǔ)。組成創(chuàng)業(yè)團隊是一種結(jié)合遠(yuǎn)景、理念、目標(biāo)、文化、共同價值觀的機制，使之成為一個生命與利益共同體的組織。
2.如何加強創(chuàng)業(yè)團隊建設(shè)
1、第一：明確團隊目標(biāo) 打造一支良好的企業(yè)團隊，首先需要明確企業(yè)目標(biāo)，團隊目標(biāo)，要讓每個人有努力的方向，大家朝著目標(biāo)各自的目標(biāo)前進，一致向前，才能達(dá)成團隊目標(biāo)。
2、第二：明確團隊任務(wù) 有了奮斗的目標(biāo)，還要有具體的任務(wù)目的，否則一切都只是空想，既然在思想上達(dá)成一致，在行動上更要一致，勁往一處使，明確任務(wù)，積極奮斗，不斷提升，向終極目標(biāo)靠近。 3、第三：劃分團隊職能 團隊職能和責(zé)任必須劃分明確，每個人要有明細(xì)的分工，才能達(dá)到最佳的效果，事半功倍，否則只會事倍功半。
4、第四：培養(yǎng)團隊領(lǐng)導(dǎo) 重點培養(yǎng)，全面指導(dǎo)。讓有能力的人充分發(fā)揮其才能，并循循善誘引領(lǐng)團隊進步。
讓一個人帶領(lǐng)一群人，想著正確的方向奮斗。 5、第五：健全企業(yè)制度 一個成功的企業(yè)需要有良好的企業(yè)文化和企業(yè)制度作為精神支柱。
制度的建立健全，關(guān)乎一個企業(yè)的生死，建設(shè)人性化的企業(yè)制度，讓每個人自覺遵守，自愿服從，不但能降低團隊管理的成本，對團隊提升也是具有極大的幫助。 6、第六：樹立企業(yè)形象，打造企業(yè)品牌，建設(shè)企業(yè)文化 團隊要進步，企業(yè)是基礎(chǔ)。
良好的口碑，過硬的品牌，優(yōu)秀的文化，不可或缺的要素，才能引領(lǐng)團隊發(fā)揮才能，提升企業(yè)價值觀和團隊核心競爭力。 7、第七：優(yōu)化獎懲機制 要管理好團隊，就要合理完善的獎懲制度，給積極奉獻的給予獎勵，激勵進步，對于損害團隊利益的，堅決給予懲罰，讓員工積極奮進，而不是消極散漫。
8、第八：提升員工福利 福利待遇是員工積極發(fā)揮才能的重要因素，個人積極努力了，團隊才能有提升的價值，所以，福利待遇的好壞決定了一個團隊的優(yōu)劣。
3.跪求解答團隊建設(shè)的創(chuàng)業(yè)團隊是怎么樣的?
團隊建設(shè)工作怎樣作好？ 首先，團隊建設(shè)的關(guān)鍵在企業(yè)文化。
當(dāng)團隊成員彼此都能相互信任、相互希望，共同面臨一切困難時，團隊的任何一員都會深感身后極大的力量。團隊建設(shè)的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人，在于價值觀，在于企業(yè)文化。
團隊建設(shè)靠的是企業(yè)文化，而企業(yè)文化的核心又是價值觀。 制度必須堅決，但政策可以靈活處理。
目標(biāo)的一致性，是團隊建設(shè)的基石。一個企業(yè)只有在其所有成員對所要超過的整體目標(biāo)一致的認(rèn)同和充份的尊重，才能為之代價希望、最終共同實現(xiàn)目標(biāo)。
而我們的企業(yè)尤其是小型企業(yè)，奮斗目標(biāo)的不確定性往往是造成最終告終的主要原因之一。 其次，團隊建設(shè)要靠協(xié)作。
協(xié)作的好壞，是團隊建設(shè)的關(guān)鍵所在。在一個企業(yè)里，會以企業(yè)為單位、部門為單位、小組為單位，分別不存在有所不同的大小團隊。
企業(yè)為這三個團隊中的核心團隊，而企業(yè)的整體利益必然也必須淪為任何一個小團隊的利益中心，所有的行動的指南。 再次，團隊建設(shè)要定位好每一個人角色。
精確的自身角色定位，是團隊建設(shè)最重要砝碼。事實上無論是一個企業(yè)、一個部門、一個小組想共同建構(gòu)出優(yōu)良績效，對于每一個個體都會作出一個精確的定位。
而最終造成績效不佳的原因相當(dāng)大程度上員工對自身在的組織中的定位缺少了解，實在太定位不許、嚴(yán)重不足、不對，最終沒能充分發(fā)揮理應(yīng)的起到，未能盡到負(fù)起的職責(zé)，反而起著了過于大力的起到，更有慎者起著了副作用。 最后，團隊建設(shè)的精髓在于互相鼓舞。
相互間的鼓舞更容易在心與心之間產(chǎn)生共鳴、達(dá)成協(xié)議默契，從而構(gòu)成團結(jié)一致、向上的整體工作氛圍。相互間的因應(yīng)、協(xié)助、鼓舞會使我們更容易的攻克難關(guān)和通向順利。
團隊建設(shè)不是非常簡單的事情，你必須花更多的時間和精力在你的團隊成員身上。 但是這些希望會讓你有非常豐富的成果。
企業(yè)管理者要牢記，建構(gòu)更高的績效、達(dá)成協(xié)議更高的目標(biāo)也勢必拒絕有一支高效、團結(jié)一致、向上的團隊。
4.如何打造創(chuàng)新團隊
現(xiàn)代商業(yè)史上流傳的很多創(chuàng)業(yè)故事之所以被稱為傳奇，很大程度上是因為其中充滿了酷似馬、恩那種“偉大友誼”的情調(diào)。
當(dāng)年，比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）并不只是兩個“車庫里的孤獨天才”。身為創(chuàng)新斗士，他們對彼此的支持與長期合作的默契促成了日后惠普公司的行業(yè)地位。
類似例子不勝枚舉，盛田昭夫和井深大共同成就索尼，史蒂夫·喬布斯和斯蒂夫·沃茲尼亞克并肩開創(chuàng)蘋果時代。 沒錯，所有成功的創(chuàng)新斗士總有伙伴相助。
雖然前者以專業(yè)的技能和良好的心態(tài)成為領(lǐng)銜角色，迸發(fā)靈感，同時捍衛(wèi)組織的價值觀，但在商業(yè)領(lǐng)域中的創(chuàng)新工作，通常需要一個團隊經(jīng)過許多步驟方可能成功。第一步，提出對客戶與企業(yè)都有價值的建議，然后形成詳細(xì)的創(chuàng)新計劃；第二步，建立一個有效的模型，最后才是推出產(chǎn)品，投放到市場。
無庸置疑，在我們這個分工越來越細(xì)化的時代，不同階段的創(chuàng)新需要有不同技能的成員來完成，即便創(chuàng)新領(lǐng)袖擁有帝王稟賦，若不依靠創(chuàng)新團隊的集體力量，他們也只能淪為可悲的孤膽英雄。 因此，本文將討論如何組建創(chuàng)新團隊這一話題。
你或許認(rèn)為，這不過是“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的陳詞濫調(diào)么？不錯，但扣心自問，有志于擔(dān)當(dāng)創(chuàng)新重任的你，真的能把這句俗語在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境里落實下來么？事實上，越是傳統(tǒng)的智慧，越容易滯留在被忽視的常識層面，越急需在一個國際化的資訊平臺上、逐漸深化理解并迅速轉(zhuǎn)化為行動。 【板凳理論】 協(xié)作給創(chuàng)新引擎提供燃料。
當(dāng)團隊成員間真正運作良好時，他們會體會到這種熱度，并依靠這種熱度提升團隊的整體能力。 連續(xù)贏得三年超級碗（Super Bowl）的新英格蘭愛國者隊（New England Patriots）挑選的就是能團結(jié)在一起的球員，而不是尋找明星球員。
洛杉磯湖人隊擁有一些在NBA中非常有個人天賦的球員，但因無法駕馭團隊合作而失敗。還有一個11到13歲女生籃球隊的案例，每年她們都要與一個男孩球隊打一場比賽。
女孩們總是贏。為什么？男孩更強壯也更快，但女孩更愿意相互傳球，作為一個整體來體現(xiàn)攻擊性。
什么樣的團隊能具備這種力量？當(dāng)關(guān)鍵的元素各就各位時，協(xié)作才有可能。想象一下一個座位上寫著“協(xié)作”的三條腿板凳，每條腿代表著以下三個元素： ·共享的戰(zhàn)略愿景 ·獨特的、互補的技能 ·分享獎勵 協(xié)作之所以被比喻為三條腿板凳，是因為少了任何一條腿，板凳都會倒，協(xié)作便會終止。
事實上，這三種因素是協(xié)作是團隊組建的基礎(chǔ)。只有當(dāng)這三個要素都具備的時候人們才能形成伙伴和協(xié)作關(guān)系。
首先，團隊成員必須能懂得并且贊同項目的愿景、目標(biāo)；第二，必須能清楚看到個人貢獻是怎樣獨一無二且關(guān)系到創(chuàng)新之成敗的（如果你的能力對其他人來說是多余的，你就會在努力的過程中一直擔(dān)心你的角色和地位）；最后，你必須能清楚的知道作為團隊的一員你將得到怎樣的獎勵。 當(dāng)然，三個要素并不會自動得到滿足，需要通過彼此尊敬的持續(xù)溝通來達(dá)成。
彼此尊敬的溝通是把三條腿粘到一起的工業(yè)膠。沒有它，板凳就會散架。
例如，在共享戰(zhàn)略目標(biāo)這一層面，溝通幾乎占據(jù)了首要的位置。正如《圣經(jīng)》中舊約所言：“哪里沒有愿景，人們即將滅亡”。
清晰的、引人注目的愿景是變革的最初動力—通常情況下，為了聚集隊伍并激勵個人，對目標(biāo)的表述會比實際需要的稍高一點。同時，除了描述創(chuàng)新的成功，團隊的愿景必須符合以下4個標(biāo)準(zhǔn)以幫助組織沿著一個成功創(chuàng)新的道路前行： ·與組織的使命和目標(biāo)一致 ·清晰，引人注目，且有力 ·容易公開表述 ·包括所有團隊成員 如果做不到第一條，那么你就無法擁有一個創(chuàng)新的團隊。
來看一個“套話”式的愿景：要成為一個領(lǐng)先世界的創(chuàng)新者、XX新技術(shù)的發(fā)布者，在最快速度和客戶高度滿意的基礎(chǔ)上采用價值基礎(chǔ)的方法解決市場問題，有限保證性能，為用戶、員工、股票持有者和整個人類提供在線客戶服務(wù)。 正確的愿景應(yīng)該是這樣的：提供將你家與所有電影相連接的即時通道，費用與你租一天影碟的價格一樣，同時有影碟機所有的功能。
無窮多選擇，更低費用，方便快捷，毫不麻煩。趕緊訂購——一個惹人注目的愿景能激起人們的興趣，更重要的是，它利于制定下一步可執(zhí)行的原則。
常見的一個誤區(qū)是，將金錢作為愿景。其實，當(dāng)你與成功的投資者交談時，會注意到他們很少提到錢，而是盯著更高的目標(biāo)——一個更重要也更超驗的目標(biāo)。
大多數(shù)專注于金錢的創(chuàng)新者最后取得的成功都是有限的。經(jīng)濟獎勵能夠通過一個強有力的愿景得到加強，而不是相反。
5.團隊建設(shè)怎么寫
1 團隊建設(shè)：自驅(qū)力 讓員工自己跑 對于成就、權(quán)力和親和的需要，驅(qū)動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。
[/i] [b] 企業(yè)發(fā)展的動力在哪里？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的員工態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，卻是挖掘之“本”。也是企業(yè)發(fā)展的強大驅(qū)動力。
[b] 內(nèi)驅(qū)來自內(nèi)需[/b] 人的行為產(chǎn)生的原因可以分為外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力兩種。內(nèi)驅(qū)力指建立在員工自信心基礎(chǔ)上的一種自我達(dá)成的成功精神。
自驅(qū)力立足于員工的自尊和自我實現(xiàn)等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發(fā)揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務(wù)的完成中，甚至不計報酬地尋求創(chuàng)造性解決方案。
哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。
他們追求成功之后的個人成就感。 [b]權(quán)力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。
這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。
[b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。
1 團隊建設(shè)：自驅(qū)力 讓員工自己跑 對于成就、權(quán)力和親和的需要，驅(qū)動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。[/i] [b] 企業(yè)發(fā)展的動力在哪里？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，“知識、技能”只是水上部分，而隱于水下不易測量的員工態(tài)度、個性、內(nèi)驅(qū)力等情感智力部分，卻是挖掘之“本”。
也是企業(yè)發(fā)展的強大驅(qū)動力。 [b] 內(nèi)驅(qū)來自內(nèi)需[/b] 人的行為產(chǎn)生的原因可以分為外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力兩種。
內(nèi)驅(qū)力指建立在員工自信心基礎(chǔ)上的一種自我達(dá)成的成功精神。 自驅(qū)力立足于員工的自尊和自我實現(xiàn)等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發(fā)揮出來。
在這個過程中，員工熱情主動地投入任務(wù)的完成中，甚至不計報酬地尋求創(chuàng)造性解決方案。 哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭認(rèn)為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。
這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之后的個人成就感。
[b]權(quán)力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。
使自己的地位與自己的才能相稱。 [b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望。
高親和動機的人更傾向于與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業(yè)、對工作的高度忠誠。 [b] 驅(qū)動人格的動力[/b] 很多企業(yè)在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅(qū)動力，如強制、督促或者物質(zhì)獎勵等來挖掘其才智。
而Brandeis 大學(xué)的權(quán)威研究結(jié)果顯示，獎勵會降低表現(xiàn)的級別，員工自我驅(qū)動卻可以表現(xiàn)出三種人格動力： [b]出眾意識[/b]。它使人自信，追求卓越。
使人充分發(fā)揮潛力和能量，處于持續(xù)不斷的發(fā)展過程中。 [b]批判意識[/b]。
它使人經(jīng)常向現(xiàn)實挑戰(zhàn)，同時歡迎來自現(xiàn)實和他人的挑戰(zhàn)，主動發(fā)現(xiàn)和改進工作中的問題，歡迎挑戰(zhàn)性強的工作或任務(wù)。 [b]超前意識[/b]。
這是一種向前看的品質(zhì)，它使人追求高遠(yuǎn)的目標(biāo)、向未來和理想靠近，表現(xiàn)為看重培訓(xùn)機會的或者投資對自我的提升。 [b] 自驅(qū)力三步曲[/b] 首先，確定員工需求的基本假設(shè)和自驅(qū)力的最佳著力點。
每個企業(yè)對員工的要求都不一樣，每個企業(yè)員工的表現(xiàn)也不一樣，因此，激勵員工自驅(qū)力的制度要保持有機平衡。 其次，設(shè)計具體策略。
比較常規(guī)的手段有四類： [b]成就刺激[/b]。適宜于提供給員工面對的是成功與失敗機遇各半的工作：根據(jù)他們的能力情況交給他們適度挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。
[b]環(huán)境刺激[/b]。為員工創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境氣氛。
和睦、友善的環(huán)境可培養(yǎng)員工的合作精神，但容易降低團隊進攻性；而競爭性高的環(huán)境可以刺激員工不斷地提升個體表現(xiàn)，但容易各自為政。 [b]對人的發(fā)展挑戰(zhàn)[/b]。
將發(fā)展機會置于某種挑戰(zhàn)、爭取過程中，發(fā)展機會的獲得不僅意味著員工能力提升機會，也意味著員工自身競爭力、事業(yè)資源的提升。 [b]企業(yè)與人的合作關(guān)系[/b]。
建立領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的平等關(guān)系。將員工的職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一為企業(yè)的事業(yè)發(fā)展，使屬于某某企業(yè)本身表征員工能力和事業(yè)成就的標(biāo)記。
最后，是制度、理念的培養(yǎng)階段以及相應(yīng)的監(jiān)督、制衡機制。 激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業(yè)文化的一部分；另外，也要設(shè)計相應(yīng)的退出機制，對于那些難以實現(xiàn)自我驅(qū)動的員工激勵無效后應(yīng)該淘汰。
內(nèi)驅(qū)力歸根到底是員工自身一種內(nèi)在的動機或情感、心理因素，只有內(nèi)化為一種內(nèi)在意識才能時時驅(qū)動員工的行為與抉擇。 2 營造相互信任的組織氛圍 有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。
有人擔(dān)心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。
還有一家經(jīng)營環(huán)保材。
6.如何組建一個好的創(chuàng)業(yè)團隊
創(chuàng)業(yè)7,8年，做過才財稅，互聯(lián)網(wǎng)，夜場。
迄今一直做財稅?？偨Y(jié)下這些年來團隊的組建第1次和同事一起創(chuàng)建公司。
因為和同事能力互補，有人擅長后勤，有人擅長營銷，外加一點管理，所以就組建了一個初創(chuàng)團隊，但是，由于沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，在股權(quán)分配上，和職權(quán)分配上不夠明確，導(dǎo)致后期發(fā)展，沒有動力第2次，和朋友一起組建團隊。所謂的朋友，不是像發(fā)小一般純粹的朋友，而是有利益牽扯的朋友。
因為相互認(rèn)可，所以在一起，共同創(chuàng)業(yè)，大家有共同的目標(biāo)，相同的價值觀，所以在一起，方便溝通，學(xué)到了很多，對創(chuàng)業(yè)有價值的手段和技巧第3次和朋友的朋友組建團隊。基于朋友的認(rèn)可，推薦導(dǎo)致朋友的朋友，也信任，所以在一起組建團隊，對方出資金資源，我出運營經(jīng)驗，團隊第4次和客戶組建團隊。
因為都是有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人，有很多創(chuàng)業(yè)原則的共識，在一起更多的訴求是資源互補，資源整合一路走過來，有幾點深刻的體會，想跟大家分享一下第一點，一定要，能力互補，而且價值觀相近，就這樣，團隊才能走在一些重大的決策上，不至于相互扯皮第二點，先做小人再做君子，在股權(quán)，職權(quán)，利益的分配上，不能含糊，必須明確。只有這樣子，先把小人做足，才不會在后期利潤分配的時候，大家心里不舒服，產(chǎn)生隔閡兩點深刻的體會送給大家，如果想了解更多創(chuàng)業(yè)知識，可以關(guān)注我。
7.初創(chuàng)企業(yè)如何做好團隊建設(shè)
對于許多初創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)者，管理團隊無疑是個棘手的問題。一方面，很多初創(chuàng)業(yè)者本身缺乏管理經(jīng)驗。其次，員工在知識水平、地域文化上都有著很大的區(qū)別，如何能夠建立高效、優(yōu)秀的團隊，是很多初創(chuàng)公司亟待解決的問題。
對于創(chuàng)業(yè)者來說，創(chuàng)業(yè)之初一定要做好成本的把控，所以，組建團隊時也一定要做到人盡其才能盡其用，不需要豪華的團隊，但一定要實用的團隊。這就要求創(chuàng)業(yè)者要能夠把創(chuàng)業(yè)中的各個工作環(huán)節(jié)拆解開來，哪些是重要而迫切的，哪些是可以暫緩執(zhí)行的，初創(chuàng)團隊的構(gòu)成要一切圍繞核心業(yè)務(wù)來搭建。
1、扁平化管理。
人數(shù)越多，內(nèi)耗越嚴(yán)重。所以第一個要做的是避免官僚化，做扁平化管理。企業(yè)不要超過3層管理。CEO是一層，具體執(zhí)行主管一層，其余員工一層。實際上，CEO這一層是可以取消的，但是某些BOSS有老大情節(jié)，不愿意分權(quán)。如果能直接2層管理是最好。此時注意直接管理的人員極限。一般來說，管理的下屬超過7人，就效率下降，最多15人。
2、創(chuàng)意和開發(fā)部門去考勤化，OKR目標(biāo)管理
創(chuàng)意和開發(fā)部門面對是未知的問題求解，不能用考勤等常規(guī)方式來激勵，谷歌的OKR是不錯的管理方式。
3、行政客服等常規(guī)部門績效管理
常規(guī)部門重點是保障項目運行順利，可以采用績效管理。但是不要僵化的套用大企業(yè)績效，尤其是多層級的績效管理。比如什么360績效方式，百度就用這個，把百度搞得一團糟。制定適合自己目標(biāo)的績效是必要的，畢竟人員的管控這時候已經(jīng)不能單靠人，而是要靠制度。
4、建立企業(yè)愿景的價值觀
企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標(biāo)、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對社會有何貢獻，它未來的發(fā)展是個什么樣子等根本性的問題。企業(yè)愿景以某種價值觀呈現(xiàn)，它吸引社會上有同類信念的人。比如團隊人才，企業(yè)雇傭人才目的不是雇傭以工作換取金錢的人們；是雇傭那些與你擁有同樣信念的人，這時候他們不僅是員工，而是伙伴。這樣的伙伴才能一起前行，面對風(fēng)雨迎頭而上，而不會“大難臨頭各自飛”。
日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，員工一旦進入松下，首先告訴他松下是一個有愿景的企業(yè)；其次，給這些人以信心；第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。如果一個企業(yè)有愿景，員工就會追隨它，而且員工也不會迷失方向。 “選擇了一個企業(yè)，就是選擇一種生活”，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以樹立長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，就會贏得員工、伙伴和社會的認(rèn)可。
8.如何做好創(chuàng)業(yè)初期的團隊建設(shè),幫幫忙啊
我們在做投資看項目的時候，經(jīng)常會感到一種很強的無力感，就是好不容易碰到一個方向不錯的項目，但因為團隊思維模式的限制和解決問題的能力的單一而影響項目的發(fā)展，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合的領(lǐng)域，這種情況就更加普遍。
那么如何打造一支優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊呢？ 在創(chuàng)業(yè)初期，擁有一支優(yōu)秀的團隊，無疑是在成功的道路上邁向了重要的一步。在團隊建設(shè)初期，首先明確團隊分工，做到分工明確。
舉個例子，現(xiàn)在許多人偏向連鎖加 入項目，因為其成本低、風(fēng)險小的特性，在加入項目時，總部會有明確建議加 入商整個團隊的人員配置問題，像專門提供家庭大宗消費品團購服務(wù)的中團網(wǎng)，對于分站加 入商創(chuàng)業(yè)初期時，會建議美工、市場、編輯、推廣人員的配置，創(chuàng)業(yè)者在構(gòu)建團隊初期，就有一個初步框架。 另外，在初期的團隊建設(shè)中，團隊的整體融合性也是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮到的問題。
最后，希望正在創(chuàng)業(yè)或者正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的朋友選對項目后，一定要做到堅持，任何事情只有堅持，才會看到成效 去參加生意街商學(xué)院，還有很多同行跟你交流，他每次把課上的知識告訴我的時候都是很自豪的，希望對你的生意有所幫助。
9.如何打造高效的創(chuàng)業(yè)團隊
明確目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)團隊。
目標(biāo)是團隊前進的燈塔，照亮前進的方向和道路。目標(biāo)要有長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，同時要有實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃。
建立優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊文化。團隊文化理念包括凝聚力、合作精神、績效導(dǎo)向、公正性、共同擔(dān)當(dāng)?shù)仍?，可以通過團隊討論、章程制定等形式確定。
團隊文化是團隊使命、愿望、價值觀和行動綱領(lǐng)。創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部高度一致。
團隊核心必須保證團隊人員目標(biāo)和企業(yè)文化必須一致。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)團隊自我成長、適應(yīng)不確定性和達(dá)成目標(biāo)的唯一途徑。有效的激勵機制。
激勵包括股權(quán)激勵、薪酬激勵、授權(quán)激勵和精神激勵等。團隊的績效評估。
包括團隊績效和個人績效，作為領(lǐng)導(dǎo)人要有一套適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的評估標(biāo)準(zhǔn)。解決創(chuàng)業(yè)團隊的問題。
團隊成員需要不斷磨合，相互幫助、共同改進，走向成熟的過程。
