創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)導師的報酬待遇
1.國家提供給導師的研究生培養(yǎng)經(jīng)費是多少?
我在多個學校帶過研究生，作為“生物鏈”末端的導師，我只模糊知道一點各個學校給我們的指導費，我相信這只是局部情況，未知與國家提供給導師的研究生培養(yǎng)經(jīng)費是不是一回事。
如果你是在編的教師，大部分學校的做法是計入教學工作量，這等于是一種報酬，但是具體折合成多少錢我不清楚。 但我認為這基本上是合理的安排。
如果是到做外校兼職研究生導師，情況就不大相同了，我在一所外地學校似乎是義務勞動，但我是心甘情愿的，因為關系融洽不說，我們每次去講課對方都要安排接送和住宿，這也是一筆開支。有的學校給指導費，一所北京的學校有點歉意地告訴我，不好意思，帶一個研究生每年只給1000元。
好像多年前也是義務勞動，記得那時我一年會帶五六個。最不可理解的是我在北外的情形：作為本校研究生導師多年，帶研究生從來沒有計入過教學工作量，也從來沒有領到過年度經(jīng)費，只是在論文答辯時按每個研究生500元給我們。
這就是我們帶研究生2-3年的全部報酬。 此外，說好的研究生投稿論文參加外面的學術(shù)研討會可以報銷一部分差旅費，但是我沒看到他（她）們報銷成功過。
就這個事情我和學院的老師反映過多次，有的老師作為教代會代表還在更大的場合提出過，但都是無果而終。是文科不值錢還是其他原因，我不得而知。
但愿大部分老師比我遇到的情況要好，我知道那許多年輕老師不但教學科研辛苦，家庭事務多，生活壓力大，而且面臨工資待遇不高的現(xiàn)實，他（她）們?nèi)绻貌坏綉玫膱蟪?，那是更令人不安的?/p>
2.如何建立更加有效的研究生導師待遇保障機制?
建立更加有效的研究生導師待遇保障機制。
從某種程度上說，教書育人是個“良心活兒”，研究生教育也不例外。研究生導師需要付出大量的時間和精力，指導研究生做科研、做學問，甚至在思想上、生活上予以指導和幫助。
一個有責任感的研究生導師，付出往往遠遠超過回報。不過，研究生導師也需要必要的經(jīng)濟基礎，以此保障其家庭生活的不斷改善和提高，才能解除其后顧之憂，全身心地投入到指導研究生、教書育人的神圣事業(yè)中去。
因此在嚴把研究生導師準入關、培養(yǎng)關的前提下，應該進一步探索更加有效合理的研究生導師收入保障機制，這是提升研究生培養(yǎng)質(zhì)量必不可少的舉措之一。
3.教授的工資大概是多少?
這個問題要看是什么大學，什么系的教授！一般大學教授工資在5000之6000，高檔學府?？平淌谠?000之10000，牛逼教授就是課程時間，一節(jié)課10000之不等！要是哈佛大學教授來中國，那還不得論分鐘小時收費，一節(jié)課就是好幾萬了！大學教師的工資是：國家基本工資 講課的課時費 學校獎金福利制度。
并且大學教師的級別不一樣，工資待遇不一樣。比如：輔導員基本工資一千多元。
一般教師，基本工資一千多元加課時費，每節(jié)課20到30不等。課上得越多，掙錢越多，另外還有學生考核成績有一定獎金。
如果講師或者副教授工資和課時費就高些。如果是碩士研究生導師，那么課時費更高，一節(jié)課上百元。
如果是博士生導師，那么收入就更高了。真的差別很大。
一般來說：一般教師每月工資：二千到三千左右。講師或者副教授每月三千到五千左右，教授到碩士生導師每月五千到七千左右。
博士生導師就每月七千以上了。另外不同大學獎金和福利制度不一樣，一般大學越重點，越出名，教授工資越高。
一般普通大學教師工資又低得多。大學教師的門檻很高。
碩士只是個名義上的要求。現(xiàn)在基本要求博士，博士后，這還不夠，還需要有極其優(yōu)秀的科研成果和能帶著科研項目。
換句話說，你得帶著項目也就是帶著錢才能獲得敲門磚。別聽前面說的要和導師搞好關系，會取得大學老師的資格，基本不可能，除非你的導師就是校長。
校長導師也輪不到你，因為有無數(shù)高官子弟和學術(shù)精英都在虎視眈眈盯著呢?，F(xiàn)在大學老師的編制已經(jīng)飽和。
極難進入。除非你極其的優(yōu)秀或者有科研項目和成果。
另外還要通過重重考核。最后才能進入。
至于待遇一般都不錯，講師在兩千以上，副教授和教授都在四千和五千以上，行政人員在三千以上。 說穿了，和公務員差不多。
不過這錢實際上還要有其他用途。比如你要發(fā)表論文，和同事搞好關系。
論文的發(fā)表代價不菲。版面費和審稿費一般不會低于兩千以上，有的甚至上萬。
而且如果不是核心期刊和著名國外刊物學校是不予報銷的。只能自己承擔。
每年都有論文發(fā)表要求。 而且要求都不低。
不能隨便找個刊物就發(fā)表了，必須是核心期刊，省級重點刊物或者大學學報，所以壓力很大。大學教師扣除論文發(fā)表，已經(jīng)花費了不小的部分。
另外大學教師現(xiàn)在已經(jīng)沒有住房分配了，除非你是院士或者學科帶頭人。否則只好自己購房。
這樣你的工資去掉供房的費用實際上剩下的已經(jīng)很緊了。 除非你還做些兼職或者輔導之類的第二職業(yè)。
否則你日子過得會很一般。
4.創(chuàng)業(yè)講師的年薪百萬是真的嗎
不是真的，創(chuàng)業(yè)講師的先鋒人物，陳安之號稱27歲成為億萬富翁，你看當年的福布斯排行有他沒有。創(chuàng)業(yè)講師本身講的是成功學，是一種商業(yè)成功學，這些講師本身沒有豐富的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，怎么能講好創(chuàng)業(yè)呢？
而且，要點是，年薪百萬不是一個小數(shù)目，你要知道你年薪10萬的話，就比大部分的人富裕了，年薪百萬的只占人群里的1%不到，有許多年薪百萬的人，也出來演講，比如謝霆鋒，是一個演員，也是著名動畫后期制作公司po的老板。
比如馮小剛導演，也是華誼兄弟的股東，創(chuàng)業(yè)講師的目的就是出售他的課程，讓自己賺錢，所以他的講課內(nèi)容有可學的地方，但是許多讓你花錢參加各種培訓，投資在腦袋里面的鬼話就是要你們花錢。
5.創(chuàng)業(yè)團隊應如何分配薪酬
用風險兌換前景幾乎是一個定律。
沒有不承擔風險的額外的收益，但常見最后竹籃打水的艱苦的付出。穩(wěn)定，薪酬優(yōu)厚，環(huán)境優(yōu)美，這 些都是大公司的優(yōu)勢——創(chuàng)業(yè)則全然反之。
它更接近尋寶海盜的大冒險，輸?shù)母怕蔬h遠大過贏的概率。也許正因為此才希望旱澇保收，但這既不是創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，也不 是（天使輪）創(chuàng)業(yè)團隊能承擔得了的成本。
在 2 個月內(nèi)拼出第一版產(chǎn)品，驅(qū)動力全靠一鼓作氣的信念。在這個階段其實談不上考核，大家都擠在一間小破辦公室里，一天 2/3 的時間都呆在一塊，工作量肯定都超額。
我覺得如果真要考核，可能有兩點，1）工作時彼此的氣場，溝通方式，個體風格是否能在高強度的開發(fā)過程中被充分磨合 ——標準是平時彼此的認同感當升級為戰(zhàn)斗狀態(tài)時是否還依然存在；2）真正有效的工作方法是否能被沉淀，創(chuàng)業(yè)團隊有時候埋頭做事，做得好的沒人表揚，做得不 好的也沒人提，都忽略掉了，浪費了沉淀的機會。銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)是一個很棘手又很重要的問題，有很多模式可供選擇。
你可以支付100%比例的工資，100%的傭金，或者傭金加上津貼，又或者其他的組合方式，每種方法都有其利弊。一條經(jīng)驗法則：傭金可以激勵銷售人員更加努力，而固定薪資則有助于提高員工忠誠度。
在你找到合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式以前，你應該權(quán)衡幾個因素：其中包括你希望雇用何種類型的銷售人員，你公司所銷售產(chǎn)品的種類，你的目標客戶以及銷售周期的長度。有許多不同類型的銷售人員，他們各自勝任不同的銷售環(huán)境。
總之，這一切取決于你要銷售的產(chǎn)品和你準備將它們賣給誰。薪酬基礎應該全面分析，主要包括績效、技能、職位。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)盤子小，在人力資源上的投入畢竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回報要越快越好，而對績效 的關注，正是最有效的方法，新招募的人才，績效不好，對不起，你只能拿到你的基本工資，為企業(yè)節(jié)省了人力成本，績效很好，達到了公司期望的結(jié)果，并產(chǎn)生了 良好的行為過程，在你直接或間接創(chuàng)造的價值里面多分一些，又是一雙贏。技能是一個人才智與能力的一個反映，可以以學歷、來我司前的職位、取得的證書、最高 職位工作年限、擔任或完成過的項目等多方面衡量。
當然其作用次于績效，因為能力可以產(chǎn)生好的績效，但是不一定能產(chǎn)生績效，還要看其工作態(tài)度等主觀因素，所 以我們在薪酬基礎上設計上，也考慮技能，但是不做為主要的。職位作為薪酬基礎而能讓人理解，因為高職位的人責任重、位置最重要，但是因為創(chuàng)業(yè)中的重要職位 多是企業(yè)的創(chuàng)始人，而且也只能是企業(yè)的創(chuàng)始人，所以職位因素作為考慮，適當加以區(qū)別，但不能太大，否則成了創(chuàng)業(yè)人拿公司的股份，還拿公司最多的工資，不利 于人心團結(jié)。
制定合理的浮動薪酬制度如果你沒有正確地根據(jù)績效發(fā)工資，這項制度可能起到相反的作用。企業(yè)家必須確保沒有因為錯誤的事項而獎勵員工。
例如，如果你將獎金設定在年銷售額基 礎上，員工可能會以影響明年銷售的代價將其硬塞到今年的銷售里來。“你要面對的風險是他們在耗盡未來的銷售潛力，”埃夫拉米蒂斯說。
你也有可能會讓員工之 間造成不合，因為有些人會因為其他成員完不成自己份內(nèi)的工作而影響自己的獎金。要避免這些問題，就應確保計劃符合你的目標，并且小心地定義績效。
例如，以團隊工作為主的公司應該獎勵團隊而不是個人。為了防止員工損害未來的銷 售，考慮建立在一年期、兩年期、三年期基礎上的多重獎勵計劃。
監(jiān)督效果并不斷的修訂計劃，海耶斯在得到大筆回報之前，將前兩年中的大部分時間花在修訂浮動 薪酬制度的細節(jié)上。企業(yè)薪酬管理的“七大通病”激勵。
從管理的常態(tài)中總結(jié)與市場相關數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā) 現(xiàn)，目前處于物質(zhì)激勵的人才還是占絕大多數(shù)，因為人都是經(jīng)濟人，利益的驅(qū)動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結(jié)合二個方面的 考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正 與調(diào)整。
而市場薪酬、c超越市場工資并領先于市場工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
