薪酬服務創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)
1.勘察設計企業(yè)薪酬管理如何創(chuàng)新
觀念創(chuàng)新 觀念創(chuàng)新方面，要充分認識薪酬的激勵與保障作用，明確企業(yè)的薪酬策略，堅持以業(yè)績說話，向管理和技術創(chuàng)新要效益。
充分理解薪酬的激勵與保障作用。保障作用主要用于保障日常的生活所需，但是難以有效調動員工的工作積極性；激勵作用主要用于激發(fā)員工的活力，提升工作效率。
因此，在進行薪酬管理時，需要依據(jù)不同類別、不同層級的人員特征，合理設計保障薪酬與激勵薪酬的比重。 明確企業(yè)的薪酬策略，薪酬領先策略、薪酬追隨策略或者薪酬保守策略會對企業(yè)的經營與人員培養(yǎng)帶來極大的影響，不同類別、不同層級的人采用何種薪酬策略，需要有明確的導向。
當前，勘察設計行業(yè)薪酬水平的市場競爭力在逐漸下降，薪酬策略整體趨勢從領先策略向適用策略轉變，與之對應，對于可替代性或流動性較強的崗位，市場化薪酬策略是更好的選擇。 打破薪酬平均主義思想，要以崗位付薪，憑業(yè)績說話，改變之前論資排輩、依據(jù)行政職級定薪的思維模式。
勘察設計企業(yè)絕大部分脫胎于事業(yè)單位，骨子里天然存在一些事業(yè)單位和諧、平均的因素，如何在觀念上轉變，基于崗位和績效貢獻付薪，打破原有的基于人的分配規(guī)則，是薪酬管理的關鍵所在。 重視管理、技術創(chuàng)新的作用。
薪酬體系要充分體現(xiàn)管理、技術創(chuàng)新的作用。面對行業(yè)的競爭和內部人才隊伍建設難度的加大，管理的作用日益凸顯，懂管理、懂業(yè)務、懂變革是新時代勘察設計企業(yè)管理人員的要求，與之對應，在薪酬體系方面也需要轉變觀念，體現(xiàn)其價值。
機制創(chuàng)新 機制創(chuàng)新方面，要從薪酬導向、薪酬體系設計、薪酬發(fā)放等方面進行系統(tǒng)規(guī)劃。 薪酬導向需要從單一關注規(guī)模效益向兼顧今天貢獻和未來貢獻、經濟效益和競爭力建設并重轉變。
例如，對于傳統(tǒng)核心設計業(yè)務板塊，提質增效是關鍵，薪酬要充分體現(xiàn)業(yè)績與利潤貢獻；對于新培育的業(yè)務板塊，要根據(jù)投資回報的原則，風險共擔，利益共享，合理制定有激勵性的薪酬機制，鼓勵優(yōu)秀員工內部創(chuàng)業(yè)；對于其他多元化的業(yè)務板塊，更多的需要結合市場情況確定薪酬水平。在內部崗位薪酬體系設計方面，薪酬導向的設計要合理平衡好內部新老員工之間、行政領導與技術人員之間的薪酬差距，打造多通道的薪酬晉升機制和職業(yè)發(fā)展路徑，鼓勵員工根據(jù)自己的興趣取向和企業(yè)的需要，積極參與企業(yè)經營和基礎建設工作，選擇技術、經營、管理等方向和企業(yè)共同發(fā)展。
薪酬體系設計方面，根據(jù)支持業(yè)務發(fā)展的需要，關注工程類業(yè)務、區(qū)域分支機構、專項業(yè)務薪酬體系設計等。對于工程類業(yè)務的薪酬體系設計，薪酬體系需要充分體現(xiàn)管理的效果，重點關注項目效益、進度、質量安全等因素，通常可以學習房地產企業(yè)或施工企業(yè)的做法，從完成基礎的項目要求和創(chuàng)造的項目效益這兩個因素來考慮薪酬體系的設計，通過項目績效獎勵和項目效益獎勵來激發(fā)工程類業(yè)務人員的積極性。
對于區(qū)域分支機構，需要根據(jù)集團化管理的要求，在維護公司整體統(tǒng)一薪酬體系的基礎上，對于區(qū)域差異可以從薪酬的地區(qū)津貼、外派干部津貼等方面進行有針對性的設計。對于專項業(yè)務，在薪酬設計方面需要平衡好短期扶持與長期贏利之間的關系，可以引進創(chuàng)業(yè)型公司常見的股權激勵或虛擬股權的機制進行設計。
薪酬體系設計在兼顧整體性的基礎上，需要有更多的靈活性，實施精準激勵。在同一企業(yè)內部，根據(jù)需要可能會設計多種薪酬模式，在傳統(tǒng)的產值提獎模式的基礎上，對于高端人才、外部引進人才、專項業(yè)務培育人才等，年薪制可能更符合雙方的訴求。
此外，需要適度考慮專項獎勵手段，通過強化專項獎勵，滿足員工的被尊重需求，并在企業(yè)內部塑造標桿效應，進一步強化薪酬的導向作用。 薪酬發(fā)放需要注重薪酬的過程管理，優(yōu)化薪酬發(fā)放頻率，完善薪酬管理機制、晉升機制、授權機制、反饋機制，實現(xiàn)最優(yōu)激勵效果。
當前，員工對薪酬日常發(fā)放部分的占比要求越來越高，從及時激勵員工和節(jié)省個人稅收等角度考慮，需要在薪酬發(fā)放過程中同步進行調整。 薪酬實施創(chuàng)新 薪酬實施創(chuàng)新方面，要通過建設管理團隊來確保薪酬方案有效落地。
加強中層和基層管理者的領導力培訓，工作分工與任務設定時將公司的發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人的職業(yè)發(fā)展進行關聯(lián)，充分調動員工的積極性與主動性，合理做好分授權，充分尊重員工的個體差異與多元訴求，在工作中用好引導、鼓勵、處罰等的組合拳。 進一步優(yōu)化人力資源部門的作用，改變其工作定位和工作方式。
人力資源部門需要從基礎的事務工作中脫身，加強人力資源管理專項職能建設，讓人力資源管理的價值回歸。人力資源工作與業(yè)務發(fā)展需要有更緊密的關聯(lián)，人力資源部門要做好業(yè)務部門的專業(yè)顧問，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，幫助業(yè)務部門做好團隊管理，真正發(fā)揮人力資源業(yè)務合作伙伴的作用。
在勘察設計行業(yè)發(fā)展的新階段，行業(yè)未來將發(fā)生翻天覆地的變化，勘察設計企業(yè)的內部管理也需要適應新變化、樹立新觀念、發(fā)揮新作用。
2.為什么薪資激勵要有創(chuàng)新性?
企業(yè)不僅要讓員工賺到錢，還得為員工能賺到錢提供多方面的條件。
而許 多中小企業(yè)老板只會站在自己利益的立場考慮問題，對員工待遇問題只會墻上畫餅，導致老板的話 被年輕人戲稱為“五大世紀謊言”之一。事實上，員工的薪酬制度并不意味著老板要多花冤枉錢，因 為老板只站在自身利益的角度時，員工也同樣站在自身的利益面去做事，企業(yè)沒能調動員工積極性 是很失敗的結局。
從有利于企業(yè)銷售業(yè)績提升需要出發(fā)，在制定企業(yè)的各項制度時，能否調動員工 的工作積極性是唯一標準。許多企業(yè)會空喊出年薪十萬或更多，實際上企業(yè)給員工制定的績效目 標是客觀上不能實現(xiàn)的，沒經驗的員工經過一番努力后就泄氣了，而有職場經驗的員工精打細算一 下就看出企業(yè)的破綻，根本不會加盟這種陷阱式的企業(yè)。
企業(yè)在制定薪酬與績效制定時，目標一定是要有可能實現(xiàn)的，而這種可能是以企業(yè)的營銷政策 和營銷策略為前提，以員工的努力為手段去實現(xiàn)。企業(yè)要做到讓員工的工作變得簡單，讓員工通過 努力后客觀上可以實現(xiàn)目標，而不是孤立地靠員工的聰明去為企業(yè)贏得市場。
不少小企業(yè)老板本 身是做業(yè)務員出身，他們曾經靠技巧取勝，因而特別注重員工的技巧而忽略企業(yè)的模式和理念，按 這種老板的標準，要讓一個員工成長就如同傳統(tǒng)手藝匠人帶徒弟，沒有三五年是帶不出一個“好員工”的，這類老板往往不注意在模式上合理念上找辦法，總是責怪員工太笨，結果長期找不到讓自己 滿意的員工。 曾有一位裝修公司的老板對前來應聘設計總監(jiān)的人發(fā)怒，原因是這個人提出底薪要求每月五 千元，老板覺得整個城市的裝修公司都不會付這樣的薪酬，自己被設計師當傻子了。
后來，該老板 聽從某管理者的建議，決定招聘這個人，并答應其薪資要求，但也讓對方做出承諾每月為公司簽單 金額達到多少，以這個對企業(yè)和設計總監(jiān)都有好處的數(shù)據(jù)作為對設計總監(jiān)考核的績效目標，后來這 個設計總監(jiān)真為企業(yè)攬下不少業(yè)務。 傳統(tǒng)企業(yè)的老板們往往精于計算自己的企業(yè)利益，認為企業(yè)與員工的關系就是“鐵打的營房流 水的兵”，企業(yè)不愁招不到員工而對員工利益關心不夠，這樣也就導致企業(yè)員工的積極性沒有得到 調動，企業(yè)的員工團隊陷于沒有發(fā)自內心想做事的狀態(tài)，企業(yè)的業(yè)績也就難以提升。
而現(xiàn)代企業(yè)特 別是較大規(guī)模的企業(yè)，員工的收人總和企業(yè)在行業(yè)的地位成正比，薪酬是最好的，同行的優(yōu)秀員工 都想方設法往這樣的企業(yè)里擠。如“華為”的員工可以成為富翁，行業(yè)內的精英也都想混進“華為”， 這樣的“華為”無疑是個人才梯隊良性循環(huán)的企業(yè)。
“它山之石可以攻玉”，這些行業(yè)外企業(yè)的做法 是值得經營者們去借鑒的。
3.哪些HR政策來鼓勵產品創(chuàng)新?
為了鼓勵產品創(chuàng)新，可以在以下幾個方面考慮： 1、績效考核上：設置產品創(chuàng)新或改進，創(chuàng)意等加分項 2、薪酬上：1、設置產品創(chuàng)新等專項獎勵 2、有產品創(chuàng)新內容按貢獻大小可設置薪酬晉升規(guī)則 3、在福利上：給予產品創(chuàng)新的人特殊的項目，比如公費旅游、公費醫(yī)療保險等等 4、干部任免上：具有產品創(chuàng)新項目的，在職級晉升上予以特殊對待 5、在勝任力模型上，將產品創(chuàng)新作為某些序列的勝任力 6、榮譽：為產品創(chuàng)新設置獎狀、稱號、錦旗等，在大會上宣布，在各種渠道進行宣傳。
4.創(chuàng)業(yè)初期薪酬績效等怎么建
一、明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位，形成與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析等基礎上制定的揚長避短或是揚長補短等發(fā)展的目標及相關舉措，各業(yè)務層面的戰(zhàn)略則圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略分解制定。
可想而知，企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其所擁有的人員共同努力得以實現(xiàn)，所以人力資源戰(zhàn)略成為業(yè)務層面最關鍵的戰(zhàn)略之一。 薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎之上的，屬于人力資源戰(zhàn)略的一個組成部分，薪酬戰(zhàn)略應圍繞如何支撐人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)來設計。
通過薪酬戰(zhàn)略的設計，其后轉化為具體的薪酬制度、技術和管理流程，有效的引導員工和改變員工的行為和態(tài)度，使其與組織的戰(zhàn)略相配合。 而一旦實現(xiàn)這種配合，企業(yè)就可以通過人的行為來獲取競爭優(yōu)勢，因為落實到每個員工中日常工作的行為與業(yè)績才是競爭對手無法仿制的戰(zhàn)略。
二、科學合理的設計薪酬管理體系 1、建立完善的薪酬管理制度 無論在什么企業(yè)，薪酬都是一個敏感的問題，是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關注的內容，它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，對企業(yè)的整體績效產生影響。 因此必須科學合理的設計薪酬體系，以外部公平、內部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內部公平性和外部競爭性，同時有體現(xiàn)員工的貢獻和價值，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的綜合競爭力，促進企業(yè)的持續(xù)增長。
2、采用科學的薪酬技術 薪酬設計涉及一些具體的技術方法，這些都是確保薪酬體系內部公平的基礎。 如何科學的選擇薪酬設計的技術，設計多元的薪酬激勵要素與薪酬結構，以滿足不確定性、多層次、復雜的員工需求，使薪酬設計反映不同類別員工的特點。
如沒有切合企業(yè)實際的、科學的技術方法，就失去薪酬的公平性和激勵作用。 3、注重薪酬管理體系可操作性、靈活性 在制定薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范自己的行為，達成更好的工作效果。
只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
4、注重薪酬管理體系的可承受性、適應性 企業(yè)在確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，必須做好薪酬預算工作，薪酬水平須與企業(yè)的經濟效益和承受能力保持一致。 人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。
用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造的經濟增加值，保障企業(yè)的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。當然，企業(yè)的薪酬管理體系不是一成不變，應根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段和不同外界環(huán)境進行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
三、確定企業(yè)的薪酬理念與薪酬管理策略 員工關注薪酬，并不意味著薪酬只是員工從業(yè)、擇業(yè)唯一因素。企業(yè)文化和企業(yè)的薪酬文化有著密切的關系，優(yōu)秀的企業(yè)文化為企業(yè)的發(fā)展提供長久深厚的發(fā)展動力，也引導著企業(yè)人力資源開發(fā)，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調動與激發(fā)出來，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的主觀能動性。
因而，企業(yè)的薪酬體系設計要體現(xiàn)企業(yè)文化的價值訴求，并據(jù)此設計企業(yè)的薪酬理念，發(fā)揮薪酬文化的軟約束和軟激勵作用，使員工能夠從內心感受到一種價值觀，認識到崗位是其施展才華的舞臺，工作是承擔個人責任的行為，要在工作中創(chuàng)造價值并獲取回報。薪酬理念和薪酬機制和制度建設，推進薪酬理念的落地，才能引導員工自覺約束自己行為，是自己的行為更為職業(yè)化。
如果不注重薪酬文化的建設，再好的薪酬體系也無法完全發(fā)揮起作用，甚至會產生相互攀比的副作用。 此外，科學合理的薪酬體系設計還取決于科學有效的管理策略。
企業(yè)的薪酬的管理策略包括薪酬治理與管控模式、薪酬重心的傾斜與內部差距、薪酬的決定模式、薪酬結構的優(yōu)化與調整策略、薪酬的等級管理策略、團隊與個體薪酬管理策略、薪酬支付方式管理策略、薪酬的溝通策略、薪酬的滿意度管理策略九個方面。 因而，在建立薪酬管理體系時，應將上述管理策略的要求融合于企業(yè)管理制度、設計出發(fā)點之中，才能更好的完全發(fā)揮薪酬的激勵作用。
總之，薪酬體系設計必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。 希望可以幫到你。
5.領先型薪酬模式適用于創(chuàng)業(yè)初期么
創(chuàng)業(yè)初期是否適合領先型薪酬模式，這個不能一概而論，應當結合企業(yè)實際情況進行分析。不管企業(yè)的哪個階段，采用何種薪酬模式還是應當結合當前階段企業(yè)的戰(zhàn)略和經營發(fā)展重點來看，并且對不同崗位所采用的薪酬策略也不同。初創(chuàng)期企業(yè)需要將有限的資金用在對企業(yè)生存至關重要的環(huán)節(jié)，還應當在企業(yè)的支付能力和人才需求之間進行平衡考慮。
在資金狀況允許的情況下，對于核心骨干人才可以考慮適當高于市場水平的薪酬策略，引進高水平人才，并增強對人才的吸引和保留力度，對于一般員工的薪酬水平應往往采用市場跟隨的市場策略。在初創(chuàng)企業(yè)資金非常有限的情況下，各崗位員工的薪酬僅能保持市場的一般或較低水平，企業(yè)的業(yè)務拓展往往以企業(yè)高層少數(shù)核心人員為主，通過以內部人才培養(yǎng)為主的方式獲得所需人才。當初創(chuàng)期企業(yè)無法為員工提供領先于市場的薪酬水平時，為了留住和吸引人才，還可以考慮多元化的薪酬結構，比如對于骨干人員采用短期激勵與中長期激勵相結合的方式，或強化薪酬與業(yè)績的關聯(lián)，適當加大浮動比例，使員工收入與公司業(yè)績緊密關聯(lián)。
總之，對于初創(chuàng)期企業(yè)來，應當基于資金、資源和人才需求等方面因素的綜合考慮，確定適合于本企業(yè)、當前階段的薪酬模式和策略。此外，除了經濟性薪酬外，還應當注意非經濟性薪酬的激勵作用。
6.創(chuàng)業(yè)公司,薪酬體系如何設計
初創(chuàng)期企業(yè)規(guī)模較小，資金、人才、品牌、市場等都相對缺乏，對人才的吸引力較弱。企業(yè)運營成本較高，往往資金呈現(xiàn)凈流狀態(tài)，有時甚至入不敷出，產品和服務的質量也不穩(wěn)定。初創(chuàng)期的公司要想在薪酬上有效地吸引和留住人才，在這個階段應采取如下的薪酬戰(zhàn)略：
一、沒人會滿足于自己的薪酬，也就是說，錢給再多也不算多。
當你的員工收到了一個薪酬高昂的offer或當你試圖從某大公司挖來高級領導者時你會有些害怕，但切記，員工只有因為看好公司內的其他人或公司前景時加入公司才是好的。
抱著上述這種心態(tài)加入公司的人會留得更久。你的目標應當是避談薪酬，確保員工靠薪水能生活就行，再公平地給予員工少量股權，這樣員工們大概一年才會想起來薪水一次。要達成這一目標，必須做到公正、透明。
二、人們總是會知道別人掙多少。
“你可能過得非常好，你可能屬于最富的1%人群，但如果坐你旁邊的人掙得是你的兩倍多，你就會感覺受到了屈辱”。事實就是這樣的。因此，當你計劃薪酬制度時，一定要把這一點考慮進去，（如果有員工問起）你要有能力以指導性的邏輯原則來解釋這一切。
如果你帶領的是一個位于初期的小型公司，建議在員工薪酬問題上，一定要盡可能做到公開透明。這樣做能防患于未然，創(chuàng)造公正的公司環(huán)境，成為促進公司發(fā)展的動力之一。如果薪資不公，你就沒法做到公開透明；如果薪資公平，你也就沒必要遮遮掩掩。
三、創(chuàng)建一種一年只需要關注薪酬1-2次的公司制度。
創(chuàng)企CEO們要做的事情太多了，不應當再給自己加上不斷調整員工薪酬的負擔。年度薪酬評估背后的邏輯應當是這樣的：對于公司員工來說，最重要的事情就是增加公司的價值，即增加股權的價值。這種邏輯應當成為公司內圍繞薪酬問題的普遍價值觀。
當公司發(fā)展越大時，想要做到公正透明就很難了，因此在公司萌芽時就要利用規(guī)模優(yōu)勢建立公正的制度。把這種制度刻入你的企業(yè)文化中，即使隨著公司發(fā)展，你可能會漸漸淡忘它。但你最優(yōu)秀的員工會記住這個制度，這個制度也會在公司招聘、保留員工上大有幫助。
四、選擇公式化的薪酬制度。
“想要預測一家創(chuàng)企的長期發(fā)展是非常難的，”Graham說，“如果你過早隨意對待新入職員工或優(yōu)秀員工的話，你也就是在給自己創(chuàng)造不可預測的長遠難題。”
你無法預知一年后員工的業(yè)績表現(xiàn)或公司的經營狀況，因此保守一點是明智的選擇。
“現(xiàn)在我們要講的一點叫做期望值設定。當你依據(jù)多年管理員工的經驗開始認真考慮某求職者時，你要做的是依照固定的流程，傳達不變的信息，”Graham說，“在薪酬問題上，最忌諱的就是更改?！?/p>
在Quip，每個招聘經理都會給他們的準入職者詳細闡釋公司的薪水和股權制度。每個人說的都是一樣的。“我們告訴候選人， ‘我們薪酬較為公式化’，”Grahan說，“每個在公司內有一定經驗的員工所得薪酬都是相同的，并且我們不接受討價還價，說完這些我們會觀察候選人的反應?！?/p>
五、使用靈活的用工方式。
企業(yè)為了進一步加速發(fā)展、引導員工的行為、鼓勵員工的貢獻，績效工資的占比也不宜設置過低。如果企業(yè)投資進一步擴大，現(xiàn)金存量不多，也可以用長期激勵來吸引關鍵人才。同時，考慮到企業(yè)發(fā)展的未知性，某些工種僅僅是短期有需求，從長遠看無法確定，這時可以采用眾包的方式，即靈活用工來解決：
1、突破職位編制限制
“靈活用工”模式的核心可以用來解決企業(yè)突增的、巔峰期的、季節(jié)性的人員需求，打破用工地域、用工時間的限制，從根源上解決企業(yè)用工難和貴的問題！崗位可以按照專業(yè)成果通過靈活用工平臺與企業(yè)合作，成果交付，并且可通過【薪工場】Saas平臺結算四流合一，完全合法合規(guī)。
2、為企業(yè)降本增效
線上靈活用工平臺可以平衡地域間的人才不平衡，二三四線城市專業(yè)人才稀缺，人以稀為貴，靈活用工的新形式使企業(yè)人才無地域限制。
其次，靈活用工不僅可以降低企業(yè)的社保成本，龐大的人工成本（招聘、培訓、管理等）也能大幅降低，企業(yè)可以通過購買崗位的工作成果，按結果付費。
3、提升員工綜合能力
以成果付費的結算方式，可以激勵靈活用工的創(chuàng)客們更加主動提升自身能力和綜合素質，以滿足更高的工作要求，一定程度上會擠壓線下崗位的薪資泡沫，使得企業(yè)的用工更具性價比。
7.創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)如何做好前期的薪酬設計
1、結合發(fā)展戰(zhàn)略。
這是整個薪酬設計的第一步，主要用意在于讓小企業(yè)進行合理的計劃，對整個小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化與薪酬設計進行合理的結合進行評估，確保后期的薪酬設計不會偏離方向。
2、做好崗位評價。
小企業(yè)就可以對銷售崗位進行具體的崗位評價，主要是對崗位的職責、價值、重要性、工作難度等進行合理的評定，然后出具詳盡的崗位說明書，從而有效的保證薪酬設計中的內部公平。
3、參與薪酬調查。
由于對銷售人員要突出激勵性，而且要盡量保留優(yōu)秀的人才，那么提升薪酬體系的競爭力就是首要的前提。而且對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，適當?shù)奶嵘匠晖獠扛偁幜τ欣诘匠陜炔抗叫詭淼牟焕绊?。目前市場上有比較多優(yōu)秀的調查機構，中國薪酬調查網(wǎng)就是其中之一。
4、確定薪酬等級和水平。
根據(jù)崗位評價和薪酬調查的結果，然后進行專業(yè)的統(tǒng)計分析，之后就可以據(jù)此設定銷售崗位的薪酬等級，這和后期員工的崗位晉升和薪酬調整有著莫大的關聯(lián)。薪酬管理的外部競爭力主要體現(xiàn)在薪酬水平上，因此小企業(yè)對于薪酬水平的定位非常重要。
5、制定薪酬結構。
所謂薪酬結構就是薪酬的組成元素，這直接關系到員工的利益分配和企業(yè)的人力成本控制，而且鑒于薪酬激勵對于銷售人員的重要性，通過合理的搭配固定薪酬和浮動薪酬的比例可以讓銷售人員的薪酬更富激勵性，這有利于小企業(yè)銷售人員的穩(wěn)定。
此外，創(chuàng)業(yè)型的小企業(yè)在做薪酬設計時，還要注意以下事項：
1、注意薪酬結構要合理
薪資體系的構成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當?shù)刈畹凸べY水準，體現(xiàn)薪水的剛性；而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結果的達成，來確定績效工資多少，企業(yè)內不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。高層一般占40-50%，中層20-30%，基層10-20%；而年資屬于內部普調工資，應體現(xiàn)工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現(xiàn)工資的合法性。
2、注意薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準低于當?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經營發(fā)展目標的實現(xiàn)。
3、注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬
如果一個小企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。
4、注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均
如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。
