創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)
1.創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書中的財(cái)務(wù)預(yù)估怎么寫?
創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的財(cái)務(wù)預(yù)估是基于行業(yè)市場(chǎng)情況、項(xiàng)目規(guī)劃、對(duì)未來(lái)收入與成本的預(yù)期等一系列因素的考量對(duì)未來(lái)的財(cái)務(wù)情況做出的合理預(yù)測(cè)。一般步驟：1、搜集整理材料，包括行業(yè)、用戶等市場(chǎng)數(shù)據(jù)，（如果有）對(duì)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；2、制定公司發(fā)展規(guī)劃，如產(chǎn)品、人員、市場(chǎng)、融資等規(guī)劃；3、設(shè)定財(cái)務(wù)假設(shè)，比如市場(chǎng)增長(zhǎng)假設(shè)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)假設(shè)，成本費(fèi)用假設(shè)等；3、進(jìn)行預(yù)測(cè)，結(jié)合規(guī)劃，對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測(cè)，生成相應(yīng)的數(shù)據(jù)；5、修正：評(píng)估是否合理，比如增長(zhǎng)是否過(guò)快，利潤(rùn)水平是不是太高。
需要注意的是，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)不要預(yù)測(cè)過(guò)高、過(guò)于夸大和吹牛；難以置信的利潤(rùn)和回報(bào)是不足取信的
2.創(chuàng)業(yè)初期怎么做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)
合理的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)會(huì)幫助你制定和運(yùn)行各種計(jì)劃，有助于公司的成功。
1.從成本開始，而不是收入。在創(chuàng)業(yè)階段，預(yù)測(cè)成本比預(yù)測(cè)收入容易得多。
比如固定成本/一般管理費(fèi)用包括：租金、公共費(fèi)用支出（水電煤氣費(fèi)）、電話費(fèi) /通訊費(fèi)、會(huì)計(jì)費(fèi)、法律/保險(xiǎn)/許可費(fèi)、郵費(fèi)、技術(shù)、廣告/營(yíng)銷、工資等；可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應(yīng)、包裝等；還有直接人工成本。 預(yù)測(cè)成本時(shí)你應(yīng)該遵循以下幾條：由于廣告和營(yíng)銷成本總是超出預(yù)期，你應(yīng)該加倍進(jìn)行預(yù)計(jì)；由于法律/保險(xiǎn)/許可費(fèi)用沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可參考，而且總是超出預(yù)期，可用3倍進(jìn)行預(yù)計(jì)；記錄直接銷售和客戶服務(wù)的時(shí)間，將它們作為直接人工成本。
2.用保守和積極兩種方式預(yù)測(cè)收入。如果你像多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，就會(huì)常常在保守的現(xiàn)實(shí)和積極的理想狀態(tài)間起伏，這會(huì)讓你動(dòng)力十足，也能幫助你鼓舞他人。
3.檢查主要比率，確保計(jì)劃可靠。在制定了積極的收入預(yù)測(cè)以后，很容易忘掉成本。
許多創(chuàng)業(yè)者會(huì)樂(lè)觀地專注于達(dá)到收入目標(biāo)上，如果不能實(shí)現(xiàn)，就假定成本能被調(diào)整到適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上。積極的思維也許會(huì)幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本！ 平衡收入計(jì)劃和成本計(jì)劃的最佳辦法是通過(guò)一系列的關(guān)鍵比率進(jìn)行檢查。
毛利率：在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能讓你的毛利潤(rùn)從10%增加到50%的假定條件！如果客戶服務(wù)和直接銷售成本現(xiàn)在很高，那么將來(lái)還可能會(huì)很高。 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率：總經(jīng)營(yíng)成本（即直接成本和一般管理費(fèi)用加起來(lái)，包括財(cái)務(wù)成本）除以某一季度或某年的總收入比率是多少？你應(yīng)該采取積極的舉措提高這個(gè)比率。
隨著收入的增長(zhǎng)，一般管理成本應(yīng)該占總成本的一小部分，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率應(yīng)該提高。許多企業(yè)家犯的錯(cuò)誤是太早地預(yù)測(cè)了收支平衡點(diǎn)，而且認(rèn)為不需要太多的資金支持就能達(dá)到。
總員工和客戶的比率：如果你是光桿司令，計(jì)劃單槍匹馬地發(fā)展生意，要特別注意這個(gè)比率。將員工總數(shù)除以現(xiàn)有的客戶總數(shù)，問(wèn)自己，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大時(shí)你是否想在五年內(nèi)管理那么多客戶？ 為創(chuàng)立企業(yè)制定一套精確的增長(zhǎng)計(jì)劃是需要時(shí)間的。
3.創(chuàng)業(yè)公司如何做好財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和分析?
創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)最忌諱按“年”來(lái)計(jì)算，按“月”來(lái)做預(yù)測(cè)，相對(duì)會(huì)精準(zhǔn)很多。
最好做兩份預(yù)測(cè)，一份“保守的”，一份“樂(lè)觀的”，監(jiān)督自己，也給別人看。 做企業(yè)的人來(lái)說(shuō)，最忙的莫過(guò)于年底。
過(guò)年啦，年終算賬的時(shí)候又到了！ 對(duì)于已經(jīng)成熟并走上正軌的大公司而言，年終算賬一點(diǎn)兒都不難，因?yàn)橐磺卸家呀?jīng)發(fā)生了，數(shù)字全在眼前，加加減減幾分鐘什么都一清二楚了。 對(duì)于創(chuàng)業(yè)型的公司來(lái)說(shuō)，算賬就相當(dāng)糾結(jié)。
許多早期創(chuàng)業(yè)公司的CEO們都懶得算賬，于是他們借口說(shuō)“未來(lái)是很難預(yù)測(cè)的，現(xiàn)在再怎么算也不管用，還不如把時(shí)間和精力先放在做業(yè)務(wù)上吧”。這句話貌似瀟灑，實(shí)際上是心里沒(méi)有底氣。
如果你拿不出清晰的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，就像航行在茫茫大海中手里卻沒(méi)有一張海圖，你根本不清楚自己航船所在的位置， 以及將要駛向何方。 拿不出一份像樣的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，這樣的企業(yè)是不會(huì)有哪個(gè)機(jī)構(gòu)投資人愿意往里面砸大錢的。
換句話說(shuō)，投資人考驗(yàn)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者本領(lǐng)的大小，歸根到底是看他（她）有沒(méi)有精準(zhǔn)判斷未來(lái)的能力，“算命”準(zhǔn)不準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)里看得出一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的命運(yùn)。
但是，對(duì)于那些產(chǎn)品還沒(méi)上市、分文無(wú)收、入不敷出的初創(chuàng)公司，如何來(lái)做“財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)”呢？ 財(cái)務(wù)分析 核心思想：盯住現(xiàn)金流 做好創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，首先要看創(chuàng)業(yè)公司的美好未來(lái)都是由什么組成的。 創(chuàng)業(yè)公司里最重要的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)是它的“現(xiàn)金流”。
“現(xiàn)金流”就是指公司里的錢要像流水那樣進(jìn)進(jìn)出出，流水不能斷，一定要進(jìn)來(lái)的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)公司的收入沒(méi)有進(jìn)來(lái)之前，公司必須準(zhǔn)備足夠的資金來(lái)養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)，一直支撐到公司產(chǎn)生銷售收入、產(chǎn)生現(xiàn)金流的流入為止。
要是自備的資金撐不到那一天，那么CEO就必須要有本領(lǐng)知道哪一天公司的現(xiàn)金流會(huì)中斷，他（她）必須在那一天到來(lái)之前找到投資人，讓投資款流進(jìn)公司的賬上，這樣才能保持創(chuàng)業(yè)公司細(xì)水長(zhǎng)流、香火不斷。 創(chuàng)業(yè)公司的CEO在任何時(shí)候都要保證公司的賬上有不少于6個(gè)月的現(xiàn)金儲(chǔ)備。
原因有兩個(gè)：一，創(chuàng)業(yè)公司只要賬上還有錢，有現(xiàn)金在繼續(xù)流，就死不掉；二，完成一輪融資，通常需要6個(gè)月時(shí)間，創(chuàng)業(yè)公司需要有足夠的現(xiàn)金儲(chǔ)備，讓公司能堅(jiān)持到投資人的錢進(jìn)來(lái)的那一天。 一句話，“現(xiàn)金流”是創(chuàng)業(yè)公司的命脈，現(xiàn)金流掌握著創(chuàng)業(yè)公司的生死大權(quán)。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司無(wú)論有多好的創(chuàng)業(yè)Idea，有多么出色的團(tuán)隊(duì)，要是現(xiàn)金流斷了，必死無(wú)疑。CEO必須清楚自己公司現(xiàn)金流里的每一個(gè)數(shù)字，而且懂得創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千萬(wàn)別想等將來(lái)公司做大了，找個(gè)CFO來(lái)對(duì)付做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，忽視現(xiàn)金流的CEO也許根本就活不到那一天！ 預(yù)測(cè)創(chuàng)業(yè)公司的“現(xiàn)金流”是一份細(xì)軟活兒，需要CEO們靜下心來(lái)仔細(xì)做功課。
以下三方面的細(xì)節(jié)，將決定創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)（現(xiàn)金流預(yù)測(cè)）是否合理、真實(shí)、可信。 第一步：收入的基本假設(shè) 預(yù)測(cè)收入的邏輯很簡(jiǎn)單，需要有：產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)、客戶人數(shù)。
把這二者放在時(shí)間的框架中看它們?nèi)绾卧鲩L(zhǎng)，這便是“收入的預(yù)測(cè)”。 ◎產(chǎn)品定價(jià) 無(wú)論你公司做的是產(chǎn)品還是服務(wù)，都得有基本的定價(jià)。
假設(shè)你是一家生產(chǎn)MP3播放器的公司，第一步：將零配件加上你希望的利潤(rùn)便得出可能的定價(jià)；第二步：與市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品比較一番，比 iPod便宜一些，比山寨機(jī)昂貴一些，最后定價(jià)不就出來(lái)了？如果算出來(lái)發(fā)現(xiàn)這個(gè)價(jià)格比你的生產(chǎn)成本還低，那你的生意沒(méi)法做，這里面肯定存在著嚴(yán)重問(wèn)題。 ◎客戶人數(shù) 對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候進(jìn)來(lái)第一個(gè)客戶？客戶人數(shù)到底有多少？這些都是令人頭痛和迷茫的問(wèn)題。
計(jì)算客戶人數(shù)，萬(wàn)萬(wàn)不可使用“市場(chǎng)占有率”之類的百分比，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司都是小公司，小本經(jīng)營(yíng)，得精打細(xì)算。 仍以一家MP3播放器公司為例：（A）如果用分銷方法去銷售，就不妨向分銷商打聽(tīng)，成熟的分銷商可以不費(fèi)吹灰之力告訴你，他每月大概可以賣出多少個(gè)你的MP3播放器；（B）如果采用直銷，那你必須考慮廣告的投放。
比如你在《消費(fèi)者電玩》雜志上做廣告，雜志發(fā)行量10萬(wàn)份，一般的廣告有效率是2‰~3‰，所以一期《消費(fèi)者電玩》雜志最多可能帶給你100000*3‰=300個(gè)客戶。 目標(biāo)客戶是哪些，潛在客戶有多少，創(chuàng)業(yè)者們心里都應(yīng)該有個(gè)數(shù)。
◎時(shí)間框架 有了產(chǎn)品定價(jià)和客戶人數(shù)的假設(shè)之后，再把它們放進(jìn)一個(gè)時(shí)間框架里去，一般來(lái)說(shuō)，投資人會(huì)要求你必須做3~5年的預(yù)測(cè)。 創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)最忌諱按“年”來(lái)計(jì)算。
創(chuàng)業(yè)公司大多數(shù)是短命的，能活上三年都算是命大的了。創(chuàng)業(yè)公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)必須要用“月”來(lái)計(jì)算，懷胎十月、滿月、周歲、進(jìn)錢、打平、產(chǎn)生利潤(rùn)，這些都是創(chuàng)業(yè)公司里程碑式的寶貴時(shí)刻，你不用“月”來(lái)算，實(shí)際上就會(huì)忽略掉你生命中最值得珍愛(ài)的瞬間。
一旦把數(shù)字化整為零“按月”來(lái)計(jì)算，無(wú)論收入還是支出的預(yù)測(cè)，數(shù)字都會(huì)立刻讓你對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)比較有感覺(jué)和把握，比如你需要3個(gè)月時(shí)間設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品，外加3個(gè)月時(shí)間測(cè)試、改進(jìn)、量產(chǎn)，然后正式投入市場(chǎng)，所以，公司收入進(jìn)來(lái)最早也要在第7個(gè)月。這還不一定，也許分銷商還有90天的賬期，這樣的話，收到錢可能要到第10。
4.創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書財(cái)務(wù)分析怎么寫
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創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書財(cái)務(wù)分析
創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書財(cái)務(wù)分析【1】
一.投資分析
1.股本結(jié)構(gòu)與規(guī)模
2.資金來(lái)源與運(yùn)用
3.投資收益與風(fēng)險(xiǎn)分析
附：投資現(xiàn)金流量表，再?gòu)囊幌聨追矫娣治觯?/p>
(1)投資凈現(xiàn)值
(2)投資回收期
(3)內(nèi)含報(bào)酬率
(4)項(xiàng)目敏感性分析
(5)盈虧平衡分析（含：保本點(diǎn)分析）
(6)投資回報(bào)
二.財(cái)務(wù)分析（主要是財(cái)務(wù)報(bào)表）
1.會(huì)計(jì)報(bào)表及附表
(1)主要財(cái)務(wù)假設(shè)
(2)收益表
(3)現(xiàn)金流量表
(4)資產(chǎn)負(fù)債表
2.會(huì)計(jì)報(bào)表分析
(1)比率及趨勢(shì)分析
(2)預(yù)計(jì)銷售趨勢(shì)分析
(3)風(fēng)險(xiǎn)假定與分析
3.財(cái)務(wù)附表
(1)第一年收益表
(2)第二年收益表
(3)成本費(fèi)用表
(4)資產(chǎn)負(fù)債表（第一年季報(bào)）
(5)資產(chǎn)負(fù)債表（第二年季報(bào)）
(6)現(xiàn)金流量表（第一年季報(bào)）
(7)現(xiàn)金流量表（第二年季報(bào)）
大概思路，當(dāng)然你可以不用那么詳細(xì)，祝融資成功！
創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書寫作指南
創(chuàng)業(yè)計(jì)劃競(jìng)賽要求參賽者組成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的競(jìng)賽小組，提出一個(gè)具有市場(chǎng)前景的產(chǎn)品/服務(wù)，圍繞這一產(chǎn)品/服務(wù)，完成一份完整、具體、深入的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，以描述公司的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，闡述創(chuàng)立公司、把握這一機(jī)會(huì)的進(jìn)程，說(shuō)明所需要的資源，揭示風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期回報(bào) 目標(biāo)市場(chǎng)的描述和預(yù)測(cè)
5.創(chuàng)業(yè)初期怎么做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)
合理的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)會(huì)幫助你制定和運(yùn)行各種計(jì)劃，有助于公司的成功。
1.從成本開始，而不是收入。在創(chuàng)業(yè)階段，預(yù)測(cè)成本比預(yù)測(cè)收入容易得多。比如固定成本/一般管理費(fèi)用包括：租金、公共費(fèi)用支出（水電煤氣費(fèi)）、電話費(fèi) /通訊費(fèi)、會(huì)計(jì)費(fèi)、法律/保險(xiǎn)/許可費(fèi)、郵費(fèi)、技術(shù)、廣告/營(yíng)銷、工資等；可變成本則包括：已銷售商品成本、材料和供應(yīng)、包裝等；還有直接人工成本。
預(yù)測(cè)成本時(shí)你應(yīng)該遵循以下幾條：由于廣告和營(yíng)銷成本總是超出預(yù)期，你應(yīng)該加倍進(jìn)行預(yù)計(jì)；由于法律/保險(xiǎn)/許可費(fèi)用沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可參考，而且總是超出預(yù)期，可用3倍進(jìn)行預(yù)計(jì)；記錄直接銷售和客戶服務(wù)的時(shí)間，將它們作為直接人工成本。
2.用保守和積極兩種方式預(yù)測(cè)收入。如果你像多數(shù)創(chuàng)業(yè)者一樣，就會(huì)常常在保守的現(xiàn)實(shí)和積極的理想狀態(tài)間起伏，這會(huì)讓你動(dòng)力十足，也能幫助你鼓舞他人。
3.檢查主要比率，確保計(jì)劃可靠。在制定了積極的收入預(yù)測(cè)以后，很容易忘掉成本。許多創(chuàng)業(yè)者會(huì)樂(lè)觀地專注于達(dá)到收入目標(biāo)上，如果不能實(shí)現(xiàn)，就假定成本能被調(diào)整到適應(yīng)現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上。積極的思維也許會(huì)幫助你增加銷售，但不能幫你減少成本！
平衡收入計(jì)劃和成本計(jì)劃的最佳辦法是通過(guò)一系列的關(guān)鍵比率進(jìn)行檢查。
毛利率：在某一季度或某一年里直接總成本除以全部收入的比率是多少？注意那些能讓你的毛利潤(rùn)從10%增加到50%的假定條件！如果客戶服務(wù)和直接銷售成本現(xiàn)在很高，那么將來(lái)還可能會(huì)很高。
營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率：總經(jīng)營(yíng)成本（即直接成本和一般管理費(fèi)用加起來(lái)，包括財(cái)務(wù)成本）除以某一季度或某年的總收入比率是多少？你應(yīng)該采取積極的舉措提高這個(gè)比率。隨著收入的增長(zhǎng)，一般管理成本應(yīng)該占總成本的一小部分，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率應(yīng)該提高。許多企業(yè)家犯的錯(cuò)誤是太早地預(yù)測(cè)了收支平衡點(diǎn)，而且認(rèn)為不需要太多的資金支持就能達(dá)到。
總員工和客戶的比率：如果你是光桿司令，計(jì)劃單槍匹馬地發(fā)展生意，要特別注意這個(gè)比率。將員工總數(shù)除以現(xiàn)有的客戶總數(shù)，問(wèn)自己，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)大時(shí)你是否想在五年內(nèi)管理那么多客戶？
為創(chuàng)立企業(yè)制定一套精確的增長(zhǎng)計(jì)劃是需要時(shí)間的。
