創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化基因

1.海爾集團董事長張瑞敏提出的"人單合一"的模式是以什么為中心?

“人單合一”全稱“人單合一雙贏模式”，“人”即為員工，“單”即是市場目標，并不僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧奔醋寙T工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。

員工成為了自主創(chuàng)新的主體，由此形成了企業(yè)與員工之間關(guān)系的一個新格局。即由原來員工聽企業(yè)的，現(xiàn)在變成員工聽用戶的、企業(yè)聽員工的為用戶創(chuàng)新的方案。

人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。

以人為核心啦，既以員工為核心也以消費者為核心。

海爾的核心價值觀

海爾創(chuàng)業(yè)于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。30年來，海爾始終以創(chuàng)造用戶價值為目標，一路創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段，2012年進入第五個發(fā)展階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，海爾目前已發(fā)展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業(yè)主導(dǎo)，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務(wù)商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經(jīng)營體模式，對內(nèi)，打造節(jié)點閉環(huán)的動態(tài)網(wǎng)狀組織，對外，構(gòu)筑開放的平臺，成為全球白電行業(yè)領(lǐng)先者和規(guī)則制定者，全流程用戶體驗驅(qū)動的虛實網(wǎng)融合領(lǐng)先者，創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界級品牌。

“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為客戶創(chuàng)造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非

發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。

這一基因加上每個海爾人的“兩創(chuàng)”（創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束?！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己的CEO;

創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造差異化的價值。差異化價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。

海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網(wǎng)絡(luò)化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創(chuàng)價值。只有所有利益相關(guān)方持續(xù)共贏，海爾才有可能實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。為實現(xiàn)這一目標，海爾不斷進行商業(yè)模式創(chuàng)新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創(chuàng)精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經(jīng)營體中為用戶創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)自身價值，企業(yè)價值和股東價值自然得到體現(xiàn)。

每個員工通過加入自主經(jīng)營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經(jīng)營到自主經(jīng)營，實現(xiàn)“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

2.海爾的“目標”價值觀是什么?

海爾企業(yè)2113的目標分五個階段：

1、名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：實施全面質(zhì)量管理，要么不干，要干就干第一

2、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段：實5261施OEC管理模式，海爾文化激活“休克魚”4102

3、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段1653：實施“市場鏈”流程再造，走出國門，出口創(chuàng)牌

4、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段：創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全專球化品牌，探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

5、網(wǎng)絡(luò)屬化戰(zhàn)略發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化的市場，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)，繼續(xù)探索“人單合一雙贏”商業(yè)模式

3.如何讓創(chuàng)新成為企業(yè)的基因

企業(yè)要具有系統(tǒng)性創(chuàng)新，就要有容錯機制，勇于自我否定，并具有危機意識。AIM俐鉅創(chuàng)新研究院CEO 兼首席創(chuàng)新官詹長霖也認為，建立系統(tǒng)性創(chuàng)新的管理機制，企業(yè)應(yīng)該允許有條件的失敗，不斷試錯，并鼓勵失敗者（讓創(chuàng)新系統(tǒng)落地）。

在硅谷，就有專門的會議組織致力于從初創(chuàng)企業(yè)失敗案例中學(xué)習(xí)，并為失敗喝彩。實際上，與成功相比，失敗教給我們的可能會更多，前提是我們愿意以開放的心態(tài)來學(xué)習(xí)，而不是盡力為自己的錯誤辯解。

世界經(jīng)理人調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有6% 的出口企業(yè)相信創(chuàng)新主要產(chǎn)生于其內(nèi)部的創(chuàng)意。與此相比，一些更大的全球性企業(yè)大幅投資于內(nèi)部的文化和系統(tǒng)建設(shè)，以鼓勵創(chuàng)造力和創(chuàng)新。

4.京東方怎么樣?

京東方是一個很大的公司，具體介紹如下，可以參考參考：京東方公司概況京東方科技集團股份有限公司（京東方A:000725；京東方B:200725）創(chuàng)立于1993年4月，是一家顯示產(chǎn)品與解決方案的供應(yīng)商。經(jīng)過多年的技術(shù)積累與創(chuàng)新，京東方已完整掌握了TFT-LCD的核心技術(shù)，年自主申請新專利數(shù)量超過500余項，居國內(nèi)同業(yè)前列，已成為中國內(nèi)地顯示領(lǐng)域最具綜合實力的高科技企業(yè)。目前，京東方擁有一條月產(chǎn)能為10萬片玻璃基板的第5代TFT-LCD生產(chǎn)線（北京）、一條在建中的月產(chǎn)能為9萬片玻璃基板的第8.5代TFT-LCD生產(chǎn)線（北京）、一條月產(chǎn)能為3萬片玻璃基板的第4.5代TFT-LCD生產(chǎn)線（成都）、一條月產(chǎn)能為9萬片玻璃基板的第6代TFT-LCD生產(chǎn)線（合肥）。經(jīng)過十七年的發(fā)展，公司現(xiàn)已形成七大業(yè)務(wù)單元：一、IT與電視用TFT-LCD業(yè)務(wù)：產(chǎn)品包括8.9英寸—55英寸液晶面板及模組，主要應(yīng)用于顯示器、筆記本電腦、液晶電視等領(lǐng)域。二、移動與應(yīng)用TFT-LCD業(yè)務(wù)：產(chǎn)品包括10.1英寸以下的液晶面板及模組，主要應(yīng)用于各類移動電子產(chǎn)品。三、視訊與顯示系統(tǒng)業(yè)務(wù)：產(chǎn)品主要包括液晶顯示器、液晶電視和專用顯示產(chǎn)品等顯示終端產(chǎn)品，并針對客戶需求提供液晶顯示器等終端產(chǎn)品和顯示系統(tǒng)研發(fā)、定制、銷售及相關(guān)售后服務(wù)。四、顯示光源業(yè)務(wù)：產(chǎn)品主要包括CCFL（冷陰極管熒光燈）背光源和LED（發(fā)光二極管）背光源產(chǎn)品。五、光伏業(yè)務(wù)：從事光伏發(fā)電及光熱系統(tǒng)的集成和運營，提供新能源服務(wù)與解決方案。六、精密零件與材料業(yè)務(wù)：產(chǎn)品主要包括TFT產(chǎn)業(yè)配套用邊框、背板、光刻膠等原材料以及開關(guān)管、電子管等其他電子真空器件等。七、國際商務(wù)園業(yè)務(wù)截至2010年9月30日 ，公司注冊資本82.8億元， 凈資產(chǎn)170.1億元，總資產(chǎn)420.6億元 ，員工人數(shù)12906人。 在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江蘇蘇州、福建廈門擁有6個制造基地，營銷和服務(wù)體系覆蓋歐、美、亞等全球主要地區(qū)。未來，京東方將堅持自主創(chuàng)新，不斷夯實基礎(chǔ)，提升核心競爭力和盈利能力，繼續(xù)發(fā)揚“胸懷理想、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、強企富民”的企業(yè)精神，打造“團隊、速度、品質(zhì)”核心競爭力文化基因，向顯示領(lǐng)域世界領(lǐng)先企業(yè)目標邁進。京東方董事長致辭數(shù)字化和平板化正深刻改變著人類生活的各個方面。平板顯示技術(shù)和產(chǎn)品已成為主導(dǎo)未來市場和豐富人們生活的一種關(guān)鍵力量。作為顯示產(chǎn)品與服務(wù)的供應(yīng)商，京東方科技秉承“誠信、規(guī)范、透明、負責(zé)”的管理理念和創(chuàng)辦顯示領(lǐng)域世界領(lǐng)先企業(yè)的愿景，堅持創(chuàng)新，持續(xù)改善，為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，不斷提升與豐富人們高品質(zhì)的視覺享受。京東方自1993年創(chuàng)立以來，從研發(fā)生產(chǎn)為彩色顯像管配套的精密電子零件與材料開始，逐步發(fā)展形成真空熒光顯示屏、超扭曲向列型液晶顯示器件、薄膜晶體管液晶顯示器件等事業(yè)基礎(chǔ)。一路走來，辛勤耕耘，深知創(chuàng)業(yè)做事必須“專心、專注、專業(yè)”，精益求精，追求卓越。值得自豪的是，我們已經(jīng)在薄膜晶體管液晶顯示器件領(lǐng)域積累了扎實的基礎(chǔ)和雄厚的實力，我們也正在向更新的顯示技術(shù)領(lǐng)域拓展。團面對變化多端、競爭激烈的市場環(huán)境，惟有快速推出新技術(shù)、新產(chǎn)品，適應(yīng)變化，滿足客戶需求，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，才能在競爭中生存、取勝。為此，京東方通過培育學(xué)習(xí)型組織和充滿活力的團隊、推行品質(zhì)與速度制勝的戰(zhàn)略，打造“團隊、速度、品質(zhì)”企業(yè)文化基因，形成競爭制勝利器。京東方倡導(dǎo)“合作創(chuàng)造價值”理念，我們愿意真誠地與客戶、供應(yīng)商攜手合作，建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實現(xiàn)共贏。我們將堅持專注于產(chǎn)業(yè)鏈中自身最具競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，我們也會以開放的心態(tài)，在產(chǎn)業(yè)價值鏈和產(chǎn)品供應(yīng)鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)中尋求與業(yè)內(nèi)伙伴和各界朋友合作創(chuàng)造價值的機會，共同分享價值創(chuàng)造的成果，共同分享產(chǎn)業(yè)成長的機會。為做負責(zé)任的企業(yè)公民，為人類文明進步做貢獻，是京東方和京東方人應(yīng)盡的本份?；诖?，我們不斷加大投入，積極倡導(dǎo)綠色科技，努力實現(xiàn)材料無害化，推動能源和資源節(jié)約和再生循環(huán)利用，推行電子行業(yè)行為準則（EICC），開展社會公益活動。我們今天的點滴努力，都是為了人類美好的明天。

5.海爾冰箱型號中的字母分別代表什么含義?

B（冰箱）。

C（冷藏）。

D（冷凍）

228（立升）

W（無霜）

B（變頻）

S（生態(tài)或三溫區(qū)）

V(VC誘導(dǎo)保鮮)。

電冰箱按不同用途，可分為三大類，每一大類用代號表示如下：

1. C：表示家用冷藏電冰箱，即單門電冰箱。

2. CD：表示家用冷藏、冷凍電冰箱，即雙門和雙門以上的電冰箱。

3. D：表示家用冷凍電冰箱，即冰柜。

海爾集團：創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

海爾核心價值體系：

1. 是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力。海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

2. 發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神—— 海爾文化不變的基因。海爾不變的觀念基因既是對員工個人發(fā)展觀的指引，也是對員工價值觀的約束?！坝肋h以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創(chuàng)精神。

3. 兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

4. 利益觀：人單合一雙贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障。海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng)客、用戶、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò)化時代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏共享共創(chuàng)價值。

5. 人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為每個員工發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

【品牌標識】：

1、第一代識別標志，海爾商標的演變是海爾從中國走向世界的見證。海爾的故事，就是一部中國企業(yè)商標創(chuàng)業(yè)史。1985年，海爾創(chuàng)業(yè)剛起步時，電冰箱生產(chǎn)技術(shù)從德國利勃海爾公司引進先進技術(shù)和設(shè)備，生產(chǎn)出亞洲第一代“四星級”電冰箱，當(dāng)時雙方簽訂的合同規(guī)定，為體現(xiàn)雙方合作，海爾可在德國商標上加注廠址在青島，于是海爾引進“琴島——利勃海爾”作為公司的商標。

2、第二代識別標志，1991年企業(yè)名稱確定改為“青島琴島海爾集團公司”，產(chǎn)品商標也同時改為“琴島海爾”，實現(xiàn)企業(yè)名稱與產(chǎn)品商標的統(tǒng)一，同時導(dǎo)入CIS理念，推出以“大海上冉冉升起的太陽”為設(shè)計理念的新標志，中英文組合標志“琴島海爾”，“海爾藍”為企業(yè)專用顏色，形成了集團CI的雛形。這是海爾的第二代識別標志。

3、第三代識別標志，把英文Haier作為主識別文字標志，集商標標志、企業(yè)簡稱于一身，設(shè)計了英文“Haier” 作為標識，新的標識更與國際接軌，設(shè)計上簡潔、穩(wěn)重、大氣，廣泛用于產(chǎn)品與企業(yè)形象宣傳中，產(chǎn)生了第三代海爾企業(yè)識別標志。英文 “Haier”成為主識別文字標志，集商標標志、企業(yè)字號于一體，傳遞信息更加簡潔、穩(wěn)重、大氣和更具國際化。

6.海爾的經(jīng)營模式

海爾的經(jīng)營模式為自主經(jīng)營體。

自主經(jīng)營體”的經(jīng)營機制具體為：

1、自主經(jīng)營體自負盈虧，擁有一定的配置資源的權(quán)利

自主經(jīng)營體的團隊長擁有用人權(quán)和分配權(quán)，其權(quán)利與義務(wù)對等，更能夠調(diào)動團隊長和成員的自主能動性，同時人單合一機制又能夠保證每一份訂單都有專人負責(zé)，以此促進團隊的發(fā)展。

2、在自主經(jīng)營體內(nèi)部實行公開、公平的競爭淘汰機制

所有團隊長和成員的產(chǎn)生方式相同，都是通過競賽產(chǎn)生。

除此之外，只要有2/3的成員聯(lián)合簽名就可以罷免能力不足的團隊長，以此保證了自主經(jīng)營體內(nèi)部的活力和創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)自創(chuàng)新、自驅(qū)動、自運轉(zhuǎn)。

擴展資料：

海爾的物流運作模式：

1、海爾對整個集團物流業(yè)務(wù)進行了重新組合

海爾物理率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物理。首先，是采購JIT。

2、在物流運作中海爾實施了供應(yīng)鏈管理

現(xiàn)代物流區(qū)別與傳統(tǒng)物流的兩個最大特點：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。

3、物流產(chǎn)業(yè)化

所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會普遍承認的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內(nèi)達到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達到提倡的目標。

參考資料來源：百度百科-海爾

參考資料來源：中國新聞網(wǎng)-海爾從輸出產(chǎn)品變?yōu)檩敵瞿Ｊ剑侯嵏矀鹘y(tǒng)管理架構(gòu)

7.海爾管理模式是什么

“市場鏈”負債機制 從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制（即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母）。

這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場。 具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個員工不再是 僅僅對自己的上級負責(zé)，而是對自己的市場負責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場，相當(dāng)于客戶。

我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責(zé)解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。

這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責(zé)任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。 這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構(gòu)重組、資源組合。

蘊涵著企業(yè)負債經(jīng)營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。

如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報酬；如果沒有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。 “市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。

80/20責(zé)任原則 海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80:20法則運用于干部管理。即從管理學(xué)角度，把80:20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項目，即20%，以帶動 80%。

運用該法則于管理，即職務(wù)越高，責(zé)任越重。對于錯誤和責(zé)任，干部與員工責(zé)任分別為 80/20，即干部要對其下屬的錯誤負80%的責(zé)任，具體工作人員負20%的責(zé)任。

“誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責(zé)，賞罰分明。 OEC管 理 法 “OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。

其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

海爾借鑒國外先進的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式 目標系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項細小工作都落實到責(zé)任者，當(dāng)日事當(dāng)日畢，同時要找出差距，提出改進目標。

每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。

海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。

每天班前、班后，班長站在“6S''大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗體會。

“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。

據(jù)說海爾就這樣一直進行了16年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！ OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心：市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標；三個基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。

比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：P-PLAN（計劃）D-DO（實施）C-CHECK（檢查）A-ACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調(diào)查設(shè)計試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟指標、質(zhì)量目標、管理項。

8.我需要一篇論文

企業(yè)要勇于創(chuàng)新。在瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)創(chuàng)新不僅是“不進則退”，而且是“慢進也退”―――再大再強的企業(yè)，如果不能跟上時代的潮流，最終會被市場無情地拋棄。在新常態(tài)下，面臨的環(huán)境會越來越復(fù)雜，遭遇的變化會越來越多，企業(yè)必須要讓變革成為企業(yè)的文化基因，在管理體制、商業(yè)模式、產(chǎn)品服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新，才能順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，從容應(yīng)對各種困難和挑戰(zhàn)，把握轉(zhuǎn)瞬即逝的新機遇，在轉(zhuǎn)型升級中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

政府要營造有利于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境。改革開放的實踐一再證明：經(jīng)濟的繁榮不是管出來的，而是放出來的。政府管理部門要勇于“自我革命”，進一步簡政放權(quán)，用政府權(quán)力的“減法”，換取市場活力的“乘法”，也就是要真正還權(quán)于市場，充分激活各類市場主體的活力。同時，要積極落實創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新優(yōu)惠政策，建立健全創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系，為創(chuàng)業(yè)者提供盡可能多的資金、政策支持和市場分析指導(dǎo)，從而讓每個有創(chuàng)業(yè)愿望的人都擁有自主創(chuàng)業(yè)的空間，讓每一個創(chuàng)造的夢想成為現(xiàn)實，讓每個人都享有人生出彩的機會。

一個創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新激情燃燒的社會，才是一個生機無限、充滿希望的社會。我們要真誠地尊重每一份奮斗的價值，努力讓創(chuàng)新創(chuàng)造的血液在全社會自由流動，讓自主發(fā)展的精神在全體人民中蔚然成風(fēng)。

萬事開頭難。經(jīng)營成本和融資難題是眾多返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)者的難承之

重和心理訴求，國務(wù)院推出“定向減稅”、“普遍性降費”和“貸款財政貼息”等措施，意在為創(chuàng)業(yè)者提供一個良好的啟動與生存空間，更好發(fā)揮貸款扶持“四兩撥千斤”的倍增效應(yīng)和撬動創(chuàng)業(yè)、促進就業(yè)的“杠桿”功能；而在返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)較為集中地區(qū)探索發(fā)行“中小微企業(yè)集合債券”的創(chuàng)新舉措，則不失為對破解“融資難”的有益嘗試。

同時國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見》、為大學(xué)生創(chuàng)業(yè)在政策和資金上面廣開大門，比如將原來多部門審批的政策文件下放到一個部門，這樣大大節(jié)約創(chuàng)業(yè)的時間，對于大學(xué)生創(chuàng)業(yè)給予貸款等，為大學(xué)生的融資困難解決雪中送炭，尤其是允許為盈利的高新技術(shù)企業(yè)上市，為大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)前景換上了光明的顏色。

但是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)并不可能一帆風(fēng)順，因為有著社會這道坎在前方，挑戰(zhàn)非常多。馬云說過：“大學(xué)生創(chuàng)業(yè)是九死一生，要善于把握機遇，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多?！弊阋娦蝿葜o張。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)已經(jīng)是個老生常談的話題。據(jù)了解，自主創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生占高校畢業(yè)生的2%左右，且首次創(chuàng)業(yè)成功率不到10%，這一數(shù)據(jù)說明我國大眾創(chuàng)業(yè)的格局尚未形成，創(chuàng)業(yè)成功者鳳毛麟角。由于經(jīng)濟和社會發(fā)展的激烈競爭，而且創(chuàng)業(yè)自身所具有的風(fēng)險和不確定因素也非常多，所以大學(xué)生創(chuàng)業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也是多方面的比如經(jīng)濟形勢不容樂觀，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境有待改善。大學(xué)生社會經(jīng)驗不足，常常盲目樂觀，沒有充足的心理準備。對于創(chuàng)業(yè)中的挫折和失敗，許多創(chuàng)業(yè)者感到十分痛苦和茫然，有的甚至就此放棄。

9.海爾企業(yè)文化核心是什么

一個企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化的核心就三個詞：第一：目標。

是大家共同的愿景，與大熱度企業(yè)文化中的的“認同”非常匹配；第二：責(zé)任。是責(zé)任感，是和文化中的“主動”息息相關(guān)。

公司所有的責(zé)任使命，都是分配到每個員工身上的，需要大家自覺、主動承擔(dān)，才能最終達成美好愿景；第三：價值觀。是和我們的“高效”、“堅持”和“成長”這三個詞相匹配。

要實現(xiàn)個人價值，必定要付出很多，在實現(xiàn)的過程中，個人的能力、工作方式都要有所提升，這就是高效的體現(xiàn)。另一方面，要實現(xiàn)個人價值，企業(yè)價值，你就要跟別人不一樣，要具備逆商，要迎難而上，特別需要堅持！所有的價值觀最終都是為了收獲，或者是幸福感的體驗，這都與成長密不可分。

每個企業(yè)的文化，雖然出發(fā)點和表現(xiàn)形式不一樣，但都是殊途同歸。我們可以通過適當(dāng)方式來加強企業(yè)文化、傳承企業(yè)文化。

譬如我們公司利用日事清來做日常管理的圖書館就是傳承企業(yè)文化很好的典范，利用內(nèi)部圖書的借閱來讓員工提升專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，使目標、使命、價值觀貫穿其中，對目標、使命和價值觀是一個很好的詮釋。

10.創(chuàng)業(yè)文化如何打造

創(chuàng)業(yè)文化如何打造作為一個創(chuàng)業(yè)公司其實企業(yè)文化是很重要的，很多人說企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)一點也沒錯，良好的企業(yè)文化可以吸引留住忠誠客戶，也可以吸引頂級投資者，還能吸引優(yōu)秀的人才。

所以對于企業(yè)文化建設(shè)這一塊創(chuàng)業(yè)公司可不能忽略了。那么，創(chuàng)業(yè)公司如何建設(shè)企業(yè)文化？?企業(yè)文化是指決定公司員工和管理層如何互動和處理外部業(yè)務(wù)交易的信念和行為。

學(xué)步期企業(yè)的特征（一）機會性發(fā)展創(chuàng)始人的某一個資源，社會的某一種風(fēng)潮，都可能幫助產(chǎn)品打開市場，使公司獲得了發(fā)展。創(chuàng)始人因此認為，機會是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。

于是不斷尋找機會，有時為了機會，可能會在不同方向發(fā)展，導(dǎo)致管理跟不上，這很可能給公司運營帶來麻煩。（二）以銷售為導(dǎo)向在學(xué)步期，企業(yè)的所有工作都圍繞著銷售開展。

必須靠銷售解決資金不足的問題，靠銷售鼓舞團隊的士氣。創(chuàng)業(yè)者要不斷推銷自己的產(chǎn)品，不斷擴大市場，縮短資金周轉(zhuǎn)周期；圍繞銷售擴大隊伍，培訓(xùn)員工。

企業(yè)的重心就是不斷擴大銷量。企業(yè)的組織架構(gòu)、人才評價標準等企業(yè)運營的所有指標都是以銷量作為標準，銷量高的員工就是企業(yè)的英雄。

（三）員工之間及與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系密切這一時期企業(yè)的業(yè)務(wù)相對簡單，目標明確，大家也都是從不同的地方來到這個企業(yè)，更多的表現(xiàn)出優(yōu)秀的一面，企業(yè)內(nèi)充滿濃濃的溫情，相互之間直呼其名，沒有什么高低之分，儼然像個大家庭。（四）創(chuàng)新精神強這一時期的商業(yè)模式還沒有完全形成，產(chǎn)品和服務(wù)都需要時間打磨。

產(chǎn)品剛剛上市，消費者認知度不高，必須不斷推出新方法，吸引消費者。從運營角度看，企業(yè)處于求生存階段，必須采取靈活多變的經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷調(diào)整創(chuàng)新，開發(fā)產(chǎn)品，以便迅速在市場站穩(wěn)腳跟。

（五）計劃跟不上變化，創(chuàng)始人不可或缺企業(yè)不是按部就班運作，組織需要靈活應(yīng)變。處于這一階段的企業(yè)，對未來有明確的期盼，但多還沒有形成真正的愿景，更缺少明確的經(jīng)營方針和管理制度；即使有，大多是某一具體事務(wù)模糊的表述。

正如伊查克·愛迪斯所說的那樣：“企業(yè)的整個管理制度可能是寫在一頁信封的背面放在創(chuàng)業(yè)者的馬甲口袋里”。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們個人的作用突出，管理形式上人治色彩濃重。

企業(yè)員工較少，各種契約關(guān)系簡單，溝通以口頭為主，信息傳達速度快而準確，決策權(quán)高度集中。學(xué)步期企業(yè)文化的構(gòu)建與變革這一時期的很多做法都會對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生影響。

一些人物和故事在未來會被反復(fù)提起，一些做法會成為以后做事的習(xí)慣。這一時期形成的做事方法、風(fēng)格，我們稱之為“文化基因”，大部分都將被延續(xù)、傳承。

隨著業(yè)務(wù)的展開，新員工不斷增加，會帶來不同的文化。因此，這一時期要有意識地構(gòu)建，持之以恒的培育企業(yè)文化。

創(chuàng)業(yè)者不能消極的等待健康良好的企業(yè)文化自然而然的形成，而應(yīng)積極尋求、精心表達、全力以赴、堅持不懈的進行培育，使企業(yè)快速健康的進入其生命周期的下一階段。同時，企業(yè)由學(xué)步期向更高階段的躍升，企業(yè)文化就要變革。

學(xué)步期企業(yè)應(yīng)以終為始，著眼長遠，構(gòu)建企業(yè)文化的基礎(chǔ)體系，包括理念系統(tǒng)、視覺系統(tǒng)、行為系統(tǒng)，通過價值觀塑造構(gòu)建健康的企業(yè)文化基因。要明確企業(yè)的使命、愿景，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)特點提煉出有社會意義的價值觀和以此為中心的理念體系。