請討論績效考核方法(績效考核的方法)
1.績效考核的方法有哪些
一、相對評價法
(1)序列比較法
序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
擴展資料
作用
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發(fā)放。
參考資料來源：搜狗百科-績效考核
2.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結果。
評價方面包括溝通能力、人際關系處理能力、領導能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個關鍵指標，員工的績效與關鍵指標進行對比的考核方法就是關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。
對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
3.績效考核的方法主要有哪幾類
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統(tǒng)計法
現(xiàn)場觀察法
調查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數(shù)考評法
減分考評法
正負考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
4.績效考核方法有哪幾種
1. 等級評估法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個部分，把每個部分的要求寫下來，再根據(jù)每個工作人員的情況分等級評分，就跟現(xiàn)在一些學校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個等級，每個科目的成績都不一樣。
2. 目標考評法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個目標，根據(jù)你的完成情況考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的項目。當然了，兩方必須協(xié)商一致。
3. 序列比較法 。這是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不規(guī)定你要達到的工作標準。只是在最后把所有的人放在確定考評的模塊進行比較。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結果?？倲?shù)越小，績效考評成績越好。
4. 相對比較法 與序列比較法差不多，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。但是它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。
5. 評語法：評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
6. 綜合法。就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。努力吧，年輕人們。
5.常用的績效考核方法有哪些
轉載以下資料供參考
常用的績效考核方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理則根據(jù)分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點
360度考核法的優(yōu)點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
6.績效考核的方法有哪些呢
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。
第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。 五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。
2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點
要看你的公司的性質和你公司的實際請況來選擇了。
7.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
8.績效考核的主要方法有哪些
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價其優(yōu)劣特點？第一種，MBO，又稱目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說是屬于常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據(jù)是什么，結果是怎么出來的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰(zhàn)略管理工具，那么也正因為是戰(zhàn)略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。
他的優(yōu)點是維度很全面，財務、客戶、內(nèi)部、發(fā)展，是嚴格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因為大部分的企業(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個問題，那么沒有上就沒有下，同時對管理規(guī)范性的要求也很高。 再說說360度評價，優(yōu)點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數(shù)很低，而不是實際工作的表現(xiàn)。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內(nèi)容，提取關鍵績效指標，然后考核。
優(yōu)點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。
那么結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。MARK： 不同的教育形式對于考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。
也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.以下個人愚見： 任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無關聯(lián)的考核指標都是沒有意義的。 對于一個成熟的制造型企業(yè)，個人相對傾向于用邏輯KPI方式進行考核，就是根據(jù)公司經(jīng)營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。
這樣，既結合了戰(zhàn)略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內(nèi)容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最后說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業(yè)里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過采取什么措施去提升你們公司的培訓效果？我會把目前非常顯性的并且繼續(xù)要培訓的內(nèi)容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產(chǎn)生多大的損失，第一點； 第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大于所需費用，那么目前就急需要培訓； 第三：如何去動員老板樂意花錢去解決問題呢？首先讓老板去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老板不能解決且又是當下最為優(yōu)先解決的問題，（那個老板會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那么老板會違背自己不愿花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那么對于日后的培訓老板會很樂于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業(yè)實際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現(xiàn)狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
9.有多少種績效考核的方法
第一節(jié) 績效考核基本分析 一、績效考核范疇 績效考核，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。
績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。
績效考核的分類： 按照績效考核性質劃分； 按照績效考核主體劃分； 按照績效考核的工作組織形式劃分；按績效考核的時間長度劃分。二、績效考核內(nèi)容 英美等國家考核制度的“考勤”（工作態(tài)度）與“考績”（工作成果）；國外企業(yè)考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。
我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的打分標準。
三、績效考核的原則 （一）公平公正原則 （二）客觀準確原則 （三）敏感性原則 （四）一致性原則 （五）立體性原則 （六）可行性原則 （七）公開性原則 （八）及時反饋原則 （九）多樣化原則 （十）動態(tài)性原則 第二節(jié) 績效管理流程 一、制訂考核計劃1.明確考核的目的和對象。2.選擇考核內(nèi)容和方法。
3.確定考核時間 二、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
三、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。四、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。
生產(chǎn)企業(yè)收集信息的方法。五、做出分析評價 （一）確定單項的等級和分值 （二）對同一項目各考核來源的結果綜合 （三）對不同項目考核結果的綜合 六、考核結果反饋 （一）考核結果反饋的意義 （二）考核結果反饋面談1.建立和諧的面談關系的幾個方面2.提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、七、考核結果運用 考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。
第三節(jié) 常用的考核方法 一、簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。
第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。二、強制分配法 （一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。
這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。（二）強制分配法的適用性 三、要素評定法 （一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。
該方法的優(yōu)點與缺點。（二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。
（2）將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。（3）對考核人員進行培訓。
（4）進行考核打分。（5）對所取得的資料分析、調整和匯總。
四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標管理法 （一）對于目標管理的認識1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。
目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。（三）目標管理法的實施步驟1.確定工作職責范圍2.確定具體的目標值3.審閱確定目標4.實施目標5.小結6.考核及后續(xù)措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含義360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。然后，對被考核者的各方面做出評價。
在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。（三）360度考核法的優(yōu)缺點 第四節(jié) 績效管理操作 一、控制考核誤差 績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關，一類與主考人有關。
（一）考核標準方面的問題。包括：考核標準不嚴謹、考核內(nèi)容不完整。
（二）主考人方面的問題。包括：暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、首因效應、個人好惡、成見效應。
二、考核申訴的處理 （一）考核申訴產(chǎn)生的原因 （二）處理考核申訴的要點 包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程； 注重處理結果。三、完善績效考核的措施 （一）采用客觀性考核標準 （二）合理選擇考核方法 （三）由了解情況者進行考核 （四）培訓考核工作人員 （五）以事實材料為依據(jù) （六）公開考核過程和考核結果 （七）進行考核面談 （八）設置考核申訴程序 A.平衡記分卡 B.關鍵事件法 C.交替排序法 D.360度反饋評價。
10.員工績效考核方法有哪些
概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統(tǒng)工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標管理法（Management by objectives，簡稱MBO） MBO是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
MBO方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標設定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標相互結合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。
360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關鍵績效指標法（Key Performance Indicators，簡稱KPI） KPI又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。
是將公司、員工、事務在某時期表現(xiàn)量化與質化的一種指標?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。
常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable）：指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯(lián)性（Relevant），指績效指標是與上級目標具明確的關聯(lián)性，最終與公司目標相結合；T代表有時限（Time bound）：注重完成績效指標的特定期限。
平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC） BSC是1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務構面的問題，但在實際運用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運策略的管理工具。本身BSC是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據(jù)設計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進行管理，監(jiān)控結果等。
BSC最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。
它的的內(nèi)容包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個構面。目標和主要成果（Objectives and Key Results，簡稱OKR） OKR是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在Google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
OKR的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（Objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標。OKR更加側重于如何更有效率的完成目標，這個目標。
