績效管理評估方法(常用的績效評估方法)
1.常用的績效評估方法有哪些
原發(fā)布者：11的小艾
3.常用的績效評價方法績效考核評價方法分類（一）類別方法適用范圍相對評價法排序比較法、配對比較法、強制主要用于確定獎分布法金分配等絕對評價法圖尺度法、混合尺度法、目標管理法、行為錨定評價法等事實記錄法關鍵事件法，能力、績效、態(tài)度主要用于觀察、記錄法，指導記錄法記錄考核的事實依據(jù)量表測評法問卷測評法、行為錨定評價法、主要用于潛力評評價中心法、素質測評法價和適應性評價績效考核評價方法分類（二）類別方法適用范圍比較法排序比較法、強制分布法、配主要用于區(qū)對比較法、因素排序法分雇員績效特性法圖尺度法*、混合標準尺度法*行為法關鍵事件法*、行為錨定等級評價法*、行為觀察評價法、評價中心法結果法目標管理法*適用于評價不太復雜的工作質量法比較法A.B.排序比較法因素排序法C.D.配對比較法強制分布法A.排序比較法1、評價等級最高的員工2、僅次于最高的員工3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、略高于最低的員工14、評價等級最低的員工B.因素排序法（分因素比較）姓名ABCDEF責任心主動性協(xié)調性紀律性合計7811172120C.配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工記“_”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)
2.績效評價的方法主要有哪些
1、目標管理法 目標管理法是指主管人員和下屬共同參與制定雙方同意的目標使組織目標得以確定和滿足的一種方法。
這些目標是詳細的、可測量的、受時間控制的，而且結合在一個行動計劃中。在以雙方確定的客觀績效標準為中心的績效測評期間，每一進步的取得和目標的實現(xiàn)是可以測量和監(jiān)控的。
目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現(xiàn)者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。
首先確定出總目標，然后將總目標分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門直至每個員工的目標。 目標管理重視結果，強調自主、自覺，但這并不等于領導可以放手不管，領導對目標實施過程的管理是不可缺少的。
在對實現(xiàn)目標的過程進行管理的過程中，領導要對下屬的工作進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；領導要向下級通報進度，便于互相協(xié)調；領導還要幫助下級解決工作中遇到的難題，當出現(xiàn)意外、不可測事件等情況嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，適時地修改原定目標。 2、相對比較法 （1）序列比較法 序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。
在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。
最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。
（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。
所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。 （3）強制比例法 強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。
3、絕對評價法 （1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據(jù)被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。
在時間期限結束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。 （2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業(yè)年度目標為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內綜合業(yè)績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
（3）等級評估法 等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。
總成績便為該員工的考核成績。 （4）平衡記分卡 平衡記分卡從企業(yè)的財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標不同的權重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
4、描述法 （1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。 績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學處理，及時、準確地考核，協(xié)調落實收入、能力、分配關系。
3.幾種常用的績效評估方法
一、績效評估方法的含義 績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估（績效考核）方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結果導向型績效評估方法 業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。 業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。
這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于做出評價結果。它的缺點是標準的確定性問題，需要對工作必須相當了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
目標管理法，是最典型的結果導向型績效評估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標管理這一思想，對目標分解為一個個小目標。
20世紀60年代以來，目標管理法被得到廣泛推廣與應用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標方向努力從而在一定程度上有利于保證目標的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標調動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應用自己的工作方法。
它的缺點是目標的設定時可能有一定的困難，目標必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。 關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI），它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。
關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time-based）。這種方法的優(yōu)點是標準比較鮮明，易于做出評估。
它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當?shù)淖⒁狻?個人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學的羅伯特.卡普蘭與波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓在20世紀90年代最早提出的，它包括財務緯度，顧客緯度，內部業(yè)務緯度及學習與成長緯度。
在此基礎上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。 主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。
主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
三、行為導向型的績效評估方法 與結果導向型的績效評估方法不同的是，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。 關鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。
它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標給出一系列有關的有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標準比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結果比較。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標準，可以幫助建立工作崗位指導書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一。
4.績效評估的主要方法有哪些
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價其優(yōu)劣特點？第一種，MBO，又稱目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個員工的身上。
大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說是屬于常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據(jù)是什么，結果是怎么出來的，是要考究的。
那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。
它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說是一種戰(zhàn)略管理工具，那么也正因為是戰(zhàn)略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。
他的優(yōu)點是維度很全面，財務、客戶、內部、發(fā)展，是嚴格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因為大部分的企業(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個問題，那么沒有上就沒有下，同時對管理規(guī)范性的要求也很高。 再說說360度評價，優(yōu)點很明顯，上級、下屬、同級、客戶等等全方位的評價。
能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關系導向，即人際關系號的人，給你高分，人際關系差的人，分數(shù)很低，而不是實際工作的表現(xiàn)。同時評價很難量化，因此，建議360度考評，最好不要作為績效考核結果，有一些導向，而作為個人改善的參考，最合適。
最后是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關鍵績效指標。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內容，提取關鍵績效指標，然后考核。
優(yōu)點是緊扣工作職責，和階段性目標。缺點是KPI指標不同階段考核不同，同時指標值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時間關系，我就說這么多，同時小豬說的末位淘汰制，我個人認為嚴格來說，也不算績效考核方法，這個和強制分布是一個道理，是通過一些方法得出了結果。
那么結果如何應用，這個更合適強制分布或末位淘汰，強制分布或末位淘汰是績效結果的應用。MARK： 不同的教育形式對于考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學習課上也經常有老師是這樣分的。
也不能算不對，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.以下個人愚見： 任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強制分布法、目標量表法、KPI、BSC。
最終這些考核方法所涉及到的考核指標必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無關聯(lián)的考核指標都是沒有意義的。 對于一個成熟的制造型企業(yè)，個人相對傾向于用邏輯KPI方式進行考核，就是根據(jù)公司經營考核指標通過邏輯樹形式進行層層分解，每個部門領到相對口的幾個最重要的指標。
這樣，既結合了戰(zhàn)略目標的分解，又不像BSC一樣指標繁多，像360度一樣比較繁瑣。當然，有些管理職能部門的工作內容可能不一定與企業(yè)經營指標全部能夠匹配，所以量化的工作確實是一個很大的問題。
最后說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補充一點，績效考核的方法不是只有獨立使用的，很多企業(yè)里常常是結合起來使用，或者針對不同崗位人群用不同的考核方法。
序號3：培訓效果一直是培訓的老大難的問題，假設你是培訓專員，你會通過采取什么措施去提升你們公司的培訓效果？我會把目前非常顯性的并且繼續(xù)要培訓的內容列出來，和老大分析，如果不培訓，將會產生多大的損失，第一點； 第二點：再把目前需要培訓的付費用給列出來，如果差距明顯大于所需費用，那么目前就急需要培訓； 第三：如何去動員老板樂意花錢去解決問題呢？首先讓老板去成當下培訓師的角色，看他會不會講，或者說可不可以解決實際問題，如果老板不能解決且又是當下最為優(yōu)先解決的問題，（那個老板會眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那么老板會違背自己不愿花錢請外訓師的想法去聘請外訓師得。若果這次能夠將當下破要解決的問題，通過培訓而解決掉，也取得很好的效果，那么對于日后的培訓老板會很樂于支持的。
欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個企業(yè)實際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現(xiàn)狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。
5.績效評價的方法有哪些
原發(fā)布者：jlbscxh
常見的績效考核方法有哪幾種，請說出至少3種，并評價其優(yōu)劣特點？第一種，MBO，又稱目標管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個員工的身上。大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達到有效的激勵； 第二種，強制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個上中下，會造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計算總分，來對比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對應的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應該說是屬于常見的一種，而強制分布從嚴格意義上來說，不算績效考核的方法，因為強制分布的依據(jù)是什么，結果是怎么出來的，是要考究的。那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個人認為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點是能將任務和目標分解落實下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目標很難制定和明確，比如目標的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計分卡，平衡計分卡嚴格來說
6.績效管理的方法有哪些
一、管理類方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法》。
這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應從財務、客戶、內部業(yè)務流程以及學習與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業(yè)綜合經營能力的一種工具。
它主要從以下四個重要方面來衡量企業(yè)： 財務角度：企業(yè)經營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面、考驗企業(yè)的表現(xiàn)。
內部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標準。 學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業(yè)的績效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫，為各項指標提供數(shù)據(jù)來源，就某一個企業(yè)來說，并非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業(yè)在進行業(yè)務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI 關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，傳遞企業(yè)的價值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)共同努力。
KPI的制定應圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標，并對其實現(xiàn)過程進行有效的控制，以驅動業(yè)績。KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。
因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。 3.目標管理考評體系 目標管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標完成程度進行考核打分。 目標管理法的優(yōu)點是：能通過目標的制定有效指導與監(jiān)控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。
以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。
目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數(shù)在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據(jù)有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。
同時目標管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現(xiàn)，因此在現(xiàn)實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最后寫出報告交給被考評人。
考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。
360度考核見下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業(yè)績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業(yè)績。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對于工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和準確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評?？荚u。
7.幾種常用的績效評估方法求答案
去百度文庫，查看完整內容>內容來自用戶：蔣林志幾種常用的績效評估方法 績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
績效評估（performanceappraisal），又稱績效考評、績效考核、績效評價、員工考核，是一種正式的員工評估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項重要的基礎性工作，旨在通過科學的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。 常用的績效評估（績效考核）方法，總體上把它們分為：結果導向性的績效評估方法，例如，業(yè)績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法等；行為導向性的績效評估方法，例如，關鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等；特質性的績效評估方法，例如，圖解式評估量表等。
二、結果導向型績效評估方法 業(yè)績評定表法、目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結果，能否完成任務是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。 業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結果，它分為幾個等級。
