常見的團(tuán)隊(duì)決策方法包括哪些問題(集體決策的方法)
1.集體決策的方法有哪些
共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。
不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數(shù)量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)——個(gè)人獨(dú)立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分歧嚴(yán)重、僵持不下時(shí)使用。3、德爾菲技術(shù)——當(dāng)局者迷、旁觀者清，請公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。
需要注意的問題：1、頭腦風(fēng)暴法：（1）時(shí)間成本不好控制；（2）考驗(yàn)會議主持人的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力；（3）主題容易偏離目標(biāo)；（4）由于中國的“文化”（圈子、面子、關(guān)系）復(fù)雜，需考慮是否適用于本土企業(yè)。2、名義小組技術(shù)：（1）參與決策的人的能力與崗位是否相稱；（2）參與決策的人的權(quán)利與責(zé)任是否相稱；（3）任何議題最后都由管理者拍板決定，如果管理者習(xí)慣“一言堂”，小組討論則形同虛設(shè)。
（4）民主決議產(chǎn)生的決策并不直接等于好的決策。（3）德爾菲技術(shù)：（1）聘請專家參與決策的費(fèi)用與決策效果是否成正比；（2）公司管理者與專家分歧嚴(yán)重時(shí)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)；（3）如果經(jīng)常由專家參與決策，公司高管層的權(quán)力間接被削弱，是否會因此影響管理層情緒，進(jìn)而對公司。
共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。 不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數(shù)量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)——個(gè)人獨(dú)立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分歧嚴(yán)重、僵持不下時(shí)使用。
3、德爾菲技術(shù)——當(dāng)局者迷、旁觀者清，請公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。 需要注意的問題：1、頭腦風(fēng)暴法：（1）時(shí)間成本不好控制；（2）考驗(yàn)會議主持人的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力；（3）主題容易偏離目標(biāo)；（4）由于中國的“文化”（圈子、面子、關(guān)系）復(fù)雜，需考慮是否適用于本土企業(yè)。
2、名義小組技術(shù)：（1）參與決策的人的能力與崗位是否相稱；（2）參與決策的人的權(quán)利與責(zé)任是否相稱；（3）任何議題最后都由管理者拍板決定，如果管理者習(xí)慣“一言堂”，小組討論則形同虛設(shè)。（4）民主決議產(chǎn)生的決策并不直接等于好的決策。
（3）德爾菲技術(shù)：（1）聘請專家參與決策的費(fèi)用與決策效果是否成正比；（2）公司管理者與專家分歧嚴(yán)重時(shí)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)；（3）如果經(jīng)常由專家參與決策，公司高管層的權(quán)力間接被削弱，是否會因此影響管理層情緒，進(jìn)而對公司不滿呢。
2.集體決策的方法主要有哪些
集體決策的方法主要有前面提到過的頭腦風(fēng)暴法，此外還有名義群 體法、德爾菲法和電子會議法等3種方法。
名義群體法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限 制，確定主題之后召開會議，群體成員都出席會議，但群體成員首先進(jìn) 行個(gè)體決策，獨(dú)立地寫下他對問題的看法，然后將自己的想法提交給群 體，并向大家說明自己的想法。 有專人負(fù)責(zé)把所有的想法記錄下來，然后群體討論，對這些想法進(jìn)行評價(jià)。
最后，群體成員獨(dú)立地把各種想法 排出優(yōu)先次序，根據(jù)綜合排序的高低做出決策。這種方法在發(fā)揮集體智 慧的同時(shí)，還可以充分保證每個(gè)人的獨(dú)立思考。
德爾菲法是一種更復(fù)雜、更耗時(shí)的方法，類似于名義群體法，但是 并不需要群體成員列席。 德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波 羅的神話。
傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種方法被命名 為德爾菲法。
具體做法是針對某個(gè)問題選定一些專家，然后以通信方式 向各位選定專家發(fā)出調(diào)査表，征詢意見，反復(fù)多次征詢意見和進(jìn)行背靠 背的交流。 這種方法可以消除成員間的相互影響，充分發(fā)揮專家們的智 慧、知識和經(jīng)驗(yàn)，最后總結(jié)得出一個(gè)能比較反映群體意志的預(yù)測結(jié)果。
這 種方法的好處是，可以避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù) 的缺陷提出的一種有效的群體決策的方法。但是由于征詢意見的時(shí)間較 長，不適用于快速決策。
電子會議法，是將名義群體法與尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種最新 的集體決策方法。目前電子會議法所需要的技術(shù)已經(jīng)比較成熟，概念和 操作也比較簡單。
這種方法要求很多人圍坐在一張擺滿計(jì)算機(jī)的桌子旁。 主持人將問題顯示給決策參與者，決策參與者把自己的回答打在計(jì)算機(jī) 屏幕上。
個(gè)人評論和票數(shù)統(tǒng)計(jì)都投影在會議室內(nèi)的屏幕上。這種方法的 主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠實(shí)和快速，而且借助網(wǎng)絡(luò)的力量能夠超越空間的限 制。
決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息。它使人 們充分地表達(dá)他們的想法而不會受到懲罰，而且能夠消除傳統(tǒng)會議閑聊 和討論離題的弊端。
巴巴拉零售聯(lián)盟組織的董事長王勃，一向以“集體決策”的方式作 為企業(yè)管理的中心，行使協(xié)商一致的管理方法，使管理人員有足夠的機(jī) 會參與企業(yè)的主要決策。這樣做不但可以更好地做出決策，而且能夠幫 助管理人員了解公司組織各個(gè)層次的工作狀況。
同時(shí)，集體決策的方法 有利于培養(yǎng)管理人員。 參與決策是培養(yǎng)管理人員的最好方法，比如某項(xiàng) 工作涉及企業(yè)策略問題，年輕的管理人員通過參與決策可以逐漸熟悉公 司所面臨的關(guān)鍵問題。
集體決策的方法還打破了一些部門之間的壁壘，促進(jìn)了部門之間的協(xié)調(diào)。集體決策比個(gè)人決策更加民主，有年齡不同、經(jīng) 歷不同、觀點(diǎn)不同的人參加，可以鼓勵(lì)管理人員采用比個(gè)人決策更多的 選擇方案。
3.團(tuán)隊(duì)當(dāng)中都有哪些決策,各決策都具備哪些能力
一個(gè)團(tuán)隊(duì)做決策不同于個(gè)人做決策，因?yàn)橐婕暗綀F(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員，雖然俗話說人多力量大，但關(guān)鍵還要看是不是力往一塊使。為了避免人多嘴雜，影響最終拍板的效率，華恒智信認(rèn)為團(tuán)隊(duì)在決策時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：
(1)設(shè)定好合適的最終拍板人。團(tuán)體決策其實(shí)是最難的事情，幾個(gè)不同背景的人去討論一件事，其中大多數(shù)人具有決策權(quán)力卻沒有決策的背景知識。如果今天討論技術(shù)問題，而同時(shí)市場負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人具有同樣的話語權(quán)，結(jié)果將非常不幸。在決策討論之前，一定要先設(shè)定一個(gè)最終拍板人，也就是決策權(quán)歸誰的問題，原則上應(yīng)該讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但一旦形成決策，其他人都要一致尊重并全力執(zhí)行最終決策人的決定。
(2)兼聽則明。在多個(gè)人開會決策時(shí)，最經(jīng)常犯的錯(cuò)誤就是每個(gè)人都堅(jiān)持自己的意見，這些意見可能都有道理，都確實(shí)是各自的真實(shí)感受，但是“智者千慮必有一失”，任何人看問題想問題都有可能出現(xiàn)盲點(diǎn)，多去聽聽別人的建議，尤其是真真正正做過某件事的人的建議和看法，可以使做出的決策避免片面性。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該相互尊重和交流，避免“盲人摸象”的情形上演。
(3)團(tuán)隊(duì)成員間絕不相互埋怨。團(tuán)隊(duì)在做決策時(shí)，并不能確保不犯錯(cuò)誤，甚至可能錯(cuò)誤的決策要比正確的決策次數(shù)還要多。當(dāng)出現(xiàn)決策失誤時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間切記相互埋怨和“事后諸葛亮”，這樣做只會摧毀決策者的信心和感覺，讓結(jié)果更糟。這時(shí)候應(yīng)該做的是正視錯(cuò)誤并且盡一切可能來挽回失誤。
4.團(tuán)隊(duì)決策的依據(jù)包括哪些
決策的依據(jù)——信息（信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平）。
1、動態(tài)信息。掌握動態(tài)信息，可以及時(shí)了解各方面的情況，從大量的現(xiàn)象中看到問題的本質(zhì)，特別要對那些具有傾向性、苗頭性、突發(fā)性、全局性的動態(tài)信息引起關(guān)注。
2、預(yù)測信息。預(yù)測信息具有超前性，可以使我們把工作做在前面，變被動為主動。
3、報(bào)憂信息。在新舊體制交替過程中，各種矛盾較多，新情況、新問題不斷出現(xiàn)，我們的工作也難免存在這樣或那樣的問題，如不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決，就會妨礙改革和建設(shè)的發(fā)展。
4、對策信息。這類信息可開闊領(lǐng)導(dǎo)的思路，直接為領(lǐng)導(dǎo)出主意、想辦法，推動實(shí)際工作的開展。我們要求信息工作人員不僅要反映情況，還要在提出問題時(shí)，拿出對策建議。工作中，有許多問題就是采納或吸收了信息員的建議，并收到很好的效果。
5、經(jīng)驗(yàn)信息。經(jīng)驗(yàn)信息具有普遍性、典型性，對推動面上的工作具有指導(dǎo)作用。
5.集體決策法有什么
集體決策方法有：
一、頭腦風(fēng)暴法（又稱風(fēng)暴式思考，Brainstorming）
頭腦風(fēng)暴法是比較常用的集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見，因此主要用于收集新設(shè)想。通常是指將對某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。
二、名義小組技術(shù)
在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的想象力和創(chuàng)造力。
擴(kuò)展資料：
集體決策法的優(yōu)點(diǎn)：
與個(gè)體決策相比，群體決策的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在：群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔郏瑧?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。
群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。
群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選測收集的信息、要解決的問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。
群體決策提供了決策的可接受性，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題的趨于一致的看法。
因而有利于有關(guān)部門或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到有關(guān)部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。
另外，群體決策使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有關(guān)研究表明，在群體決策中，許多人都比個(gè)人更勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
參考資料來源：搜狗百科--群體決策
6.管理學(xué)三種集體決策方法應(yīng)注意的問題
管理學(xué)三種集體決策方法應(yīng)注意的問題.
頭腦風(fēng)暴法應(yīng)注意的問題：
(1)應(yīng)遵守四項(xiàng)原則：對別人的建議不做任何評價(jià)，像話討論限制在最低限度內(nèi)；建議越多越好，不必考慮質(zhì)量；鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，想法越新穎奇特越好；可以補(bǔ)充和完善已有建議使之更有說服力。
(2)時(shí)間安排應(yīng)在1-2小時(shí)之間，參加者5-6人為宜。
德爾菲法應(yīng)注意的問題：選擇好專家；確定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10-50人較好；擬定好意見征詢表。
名義群體法應(yīng)注意的問題：在決策制定過程中限制討論，群體成員必須出席，必須獨(dú)立思考。
7.群體決策有哪些方法
一、群體決策的方法
群體決策研究提出常用的六種方法。
(1)無反應(yīng)決策法：群體在決策過程中提出多種建議，卻不作任何討論。在最終采納其中一項(xiàng)方案時(shí)，不加評價(jià)就自然放棄了其他建議。
(2)權(quán)威決策法：通常由群體負(fù)責(zé)人（如部門經(jīng)理）為群體做出迅速的選擇和決策，決策效果取決于決策者所擁有的信息和群體其他成員對決策的接受程度。
(3)少數(shù)人決策法：群體中少數(shù)幾個(gè)人控制決策過程，然后征求其他成員的意見。
(4)多數(shù)人決策法：通過群體中多數(shù)人的投票或其他方式來做出選擇和決策。
(5)共同意見決策法：在群體決策中，力圖取得多數(shù)人的一致意見，其他人給予支持。對于重要的決策，一致意見決策法可以提高決策的合法性和可接受性。
(6)一致意見決策法：這是指所有群體成員完全同意所要選擇的備選方案和行動計(jì)劃。在群體決策時(shí)，這種理想狀態(tài)往往難以達(dá)成，群體因而會轉(zhuǎn)向多數(shù)人決策或共同意見決策法。
二、群體決策的優(yōu)點(diǎn)
1、群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設(shè)性意見，有利于在決策方案得以貫徹實(shí)施之前，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，提高決策的針對性。
2、群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于決策群體的成員來自不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補(bǔ)性，進(jìn)而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。
3、群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。具有不同背景、經(jīng)驗(yàn)的不同成員在選測收集的信息、要解決的問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利于提高決策時(shí)考慮問題的全面性，提高決策的科學(xué)性。
4、群體決策提供了決策的可接受性，有助于決策的順利實(shí)施。由于決策群體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎(chǔ)上形成的對問題的趨于一致的看法，因而有利于有關(guān)部門或人員的理解和接受，在實(shí)施中也容易得到有關(guān)部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利于提高決策實(shí)施的質(zhì)量。
5、另外，群體決策使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有關(guān)研究表明，在群體決策中，許多人都比個(gè)人更勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
三、群體決策有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
(1)潛在意識較高，但是決策失誤所造成的浪費(fèi)也較大， 并且在開始行動以后，發(fā)現(xiàn)決策不好要改變或挽救也比較困難，甚至不可能。
(2)存在多種可供選擇的方案。
(3)關(guān)于客觀環(huán)境的信息很少， 以至方案的預(yù)期效果及可能性很難確定。
(4)明確識別或選擇最優(yōu)方案十分困難， 主要由于方案的多目標(biāo)非劣解和個(gè)人的偏好各異所造成的。
(5)所選定的方案的執(zhí)行結(jié)果不能很好地得到反饋， 而要經(jīng)過長時(shí)期的實(shí)施以后才能把結(jié)果反饋回來。
(6)為了確保決策的實(shí)施，需要組織中成員一致認(rèn)同的問題。
擴(kuò)展資料：
按決策的主體不同，決策分為個(gè)人決策和集體決策。
1、個(gè)人決策是指決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個(gè)人決定的方式，按照個(gè)人的判斷力、知識、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。個(gè)人決策一般用于日常工作中程序化的決策和管理者職責(zé)范圍內(nèi)的事情的決策，它具有合理性和局限性。 個(gè)人決策的特點(diǎn)
2、個(gè)人決策具有合理性，是因?yàn)樗哂泻啽?、迅速、?zé)任明確的特點(diǎn)。科學(xué)意義上的個(gè)人決策，是領(lǐng)導(dǎo)者在集中多數(shù)人的正確意見，經(jīng)過反復(fù)思考后作出的，它并不意味著不負(fù)責(zé)任的獨(dú)斷專行。
3、個(gè)人決策的局限性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面表現(xiàn)在個(gè)人決策所需的社會條件難以充分具備。其具體表現(xiàn)是社會難以找到杰出的個(gè)人決策者，那些具備條件的個(gè)人又不一定能成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者；另一方面表現(xiàn)在決策者受到個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識和能力的限制。
參考資料：群體決策搜狗百科
