項(xiàng)目進(jìn)度管理探討(PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理探討論文)

項(xiàng)目進(jìn)度管理探討

項(xiàng)目進(jìn)度管理探討

進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理的首要內(nèi)容，是項(xiàng)目的靈魂，有效實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度管理，是項(xiàng)目成功的重要保障。通過論述進(jìn)度管理在整個(gè)項(xiàng)目管理工作中的意義，進(jìn)而提出有效管理項(xiàng)目進(jìn)度的一點(diǎn)建議。

1項(xiàng)目進(jìn)度管理的定義

進(jìn)度管理就是采用科學(xué)的方法確定進(jìn)度目標(biāo)，通過編制進(jìn)度計(jì)劃和資源供應(yīng)計(jì)劃，進(jìn)行進(jìn)度管理，在與質(zhì)量、費(fèi)用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，從而在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向客戶交付一個(gè)合格的項(xiàng)目。

2實(shí)施有效的進(jìn)度管理的意義

(1)為實(shí)現(xiàn)合同要求時(shí)間提供保證。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，存在許多主客觀方面的不確定因素，或突發(fā)事件。如果實(shí)施有效的進(jìn)度管理，在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)就詳盡地分析那些會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度的不確定因素或干擾因素，將其誘因從源頭上消滅，并做好預(yù)防措施;對(duì)預(yù)計(jì)可能會(huì)發(fā)生的突發(fā)事件做好周密的應(yīng)對(duì)措施，從而使項(xiàng)目順利進(jìn)行，保證實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目時(shí)間要素。

(2)減少或避免了費(fèi)用成本的額外增加。項(xiàng)目實(shí)施的成本在合同簽訂好后，成本預(yù)算基本就固定下來了，如果項(xiàng)目進(jìn)度管理不好導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施不順，時(shí)間延期，不能按時(shí)交付項(xiàng)目，客戶必將會(huì)追究責(zé)任要求賠付，這直接造成了項(xiàng)目額外成本的增加;如果項(xiàng)目進(jìn)度管理不好，在項(xiàng)目實(shí)施的后期出現(xiàn)盲目趕工，就會(huì)產(chǎn)生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件報(bào)廢，從而導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加。

(3)提高項(xiàng)目進(jìn)度的透明度。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，采取有效的進(jìn)度管理使項(xiàng)目進(jìn)度公開化，顯性化，方便項(xiàng)目管理人及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的偏差，并采取相應(yīng)的糾正或預(yù)防措施，以保證項(xiàng)目順利實(shí)施。

3實(shí)施項(xiàng)目有效進(jìn)度管理的措施

3.1制訂合適的計(jì)劃

計(jì)劃是行動(dòng)的指導(dǎo)，是行動(dòng)成功的關(guān)鍵所在。對(duì)于進(jìn)度管理而言，編制一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃尤為重要，它的優(yōu)劣影響到資源能否被合理使用，項(xiàng)目能否順利，甚至直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗。它的主要作用是在合同期限內(nèi)，將工作總量按一定原則分解并制訂相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、同時(shí)對(duì)完成各項(xiàng)工作所需的人員、材料、設(shè)備的供應(yīng)做出具體安排。制訂進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)遵循幾點(diǎn)原則：(1)計(jì)劃內(nèi)容要嚴(yán)謹(jǐn)，邏輯性強(qiáng)。項(xiàng)目管理人應(yīng)根據(jù)一定的邏輯關(guān)系來分解工作量，避免造成工作安排混亂，工人被同時(shí)安排幾個(gè)工作，幾個(gè)工作同時(shí)搶占同一臺(tái)設(shè)備等安排不合理現(xiàn)象。(2)計(jì)劃編排要詳細(xì)，要將各段工作相對(duì)應(yīng)的起止時(shí)間節(jié)點(diǎn)具體到年月日，各崗位安排要落實(shí)到人員數(shù)量和具體人員。(3)制訂好的計(jì)劃要在工作區(qū)顯性，通過Project表格或甘特圖的形式張?zhí)诠ぷ鲄^(qū)入口處，將方便各崗位人員對(duì)自己崗位工作進(jìn)度做到心中有數(shù)，避免錯(cuò)過工期的事件發(fā)生。

3.2制訂并執(zhí)行進(jìn)度定期檢查制度

進(jìn)度計(jì)劃確定后，避免安于項(xiàng)目現(xiàn)狀，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)在項(xiàng)目辦公室建立項(xiàng)目進(jìn)度檢查制度。首先，規(guī)定每周固定一個(gè)時(shí)間用來檢查項(xiàng)目進(jìn)度。參加人員包括生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人，工組長(zhǎng)，大家按照進(jìn)度計(jì)劃表中的內(nèi)容逐項(xiàng)檢查完成情況，分析并記錄潛在風(fēng)險(xiǎn)情況，比如材料型號(hào)特殊難采購(gòu)，或采購(gòu)周期長(zhǎng)不一定能趕上生產(chǎn)使用、或有些崗位員工休假人手不夠等等情況。其次，建立周例會(huì)制度。即由項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人召集項(xiàng)目相關(guān)成員在固定場(chǎng)所一周召開一次會(huì)議，用于了解進(jìn)度、收集問題、解決項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題的一個(gè)過程。這些相關(guān)人員包括財(cái)務(wù)人員、各類供應(yīng)商、采購(gòu)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人等，由生產(chǎn)負(fù)責(zé)人將進(jìn)度檢查情況匯報(bào)給大家，再請(qǐng)潛在風(fēng)險(xiǎn)涉及到的相關(guān)人員分析原因并提出對(duì)策，由會(huì)議成員集體討論對(duì)策的可行性，并決定最終方案。再次，每日更新實(shí)際進(jìn)度表。在生產(chǎn)車間及項(xiàng)目組辦公室張貼項(xiàng)目計(jì)劃表和一張實(shí)際進(jìn)度空表，由專人負(fù)責(zé)每日將實(shí)際進(jìn)度情況標(biāo)注在進(jìn)度表中，這樣可以更加直觀地觀察實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃之間的差異。由于項(xiàng)目的交付時(shí)間是固定的，除了不可抗外力原因，供應(yīng)商是不能隨便請(qǐng)求客戶更改最終節(jié)點(diǎn)時(shí)間。所以，進(jìn)度檢查在項(xiàng)目管理中是最重要和最關(guān)鍵的工作，通過它執(zhí)行可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并避免風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，為項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供了有力保證。

3.3合理進(jìn)行人力資源分配

由于項(xiàng)目承制單位確定后，其人力資源是項(xiàng)目組的`人力資源，項(xiàng)目組不可能再零時(shí)召集人員組建一個(gè)新的承制單位，所以項(xiàng)目組只能充分整合現(xiàn)有資源，使每個(gè)成員最大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做到“人盡其才，物盡其用”。首先，項(xiàng)目組必須對(duì)現(xiàn)有成員信息進(jìn)行收集，涉及的相關(guān)內(nèi)容有：學(xué)歷、專業(yè)、技術(shù)等級(jí)、工作表現(xiàn)、責(zé)任心強(qiáng)弱等。其次，根據(jù)工作性質(zhì)按不同原則對(duì)全體成員進(jìn)行分類：工人先按工種再按其技術(shù)等級(jí)分類，分別執(zhí)行相應(yīng)工種零部件的生產(chǎn)加工;技術(shù)員按專業(yè)分類，直接負(fù)責(zé)相應(yīng)專業(yè)的工藝工作;質(zhì)檢員按工種分類，分別負(fù)責(zé)不同工種零部件質(zhì)量的檢查等。核心工作必須花大力氣安排項(xiàng)目核心人員完成，不太重要的工作留給那些工作效率較低的員工去完成。如此分類，使各成員做到崗位與能力相匹配，再輔以一定的激勵(lì)機(jī)制，相信項(xiàng)目必將會(huì)按期完成。

3.4建立每日早晚班會(huì)制度

對(duì)于一個(gè)加工制造類的項(xiàng)目而言，工人工作效率的高低是決定進(jìn)度能否按計(jì)劃進(jìn)行的決定性因素。只有工人的工作效率高，才能保證生產(chǎn)計(jì)劃順利執(zhí)行，才能避免出現(xiàn)工期延誤的情況。而工人的效率除了自身技術(shù)水平外，還取決于組織者的組織能力。所以，項(xiàng)目組應(yīng)通過某種制度來更好組織工人進(jìn)行生產(chǎn)加工。本人認(rèn)為在生產(chǎn)車間可以建立每日早晚班會(huì)制度。即：(1)每個(gè)工作日下午下班前，由各工組長(zhǎng)收集當(dāng)天進(jìn)度情況，并與計(jì)劃進(jìn)行比對(duì)，如果實(shí)際進(jìn)度滯后，則找到原因，責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，再制定出解決方案，下班前30分鐘，召集本組成員開會(huì)，通報(bào)當(dāng)天的工作情況，如有問題就將解決方案告之責(zé)任人，責(zé)任人則按方案行動(dòng)，進(jìn)行補(bǔ)救。(2)每個(gè)工作日上午開工前，各工組工長(zhǎng)利用30分鐘時(shí)間召集工人開個(gè)班前會(huì)，用于總結(jié)昨天的工作質(zhì)量，布置當(dāng)天的工作內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)注意事項(xiàng)，讓關(guān)重件生產(chǎn)人員提高警惕。這樣工人對(duì)自己的職責(zé)就了然于胸了，工作效率也將大大提高。

3.5建立良好的溝通管理制度

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，溝通是必不可少的環(huán)節(jié)，溝通效果的好壞直接影響項(xiàng)目的進(jìn)展和進(jìn)度。在項(xiàng)目中主要有內(nèi)部溝通和外部溝通兩大類。(1)外部溝通主要是與客戶的溝通。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，主要要與客戶溝通技術(shù)問題包括圖紙上的技術(shù)要求的討論，材料替代，加工方法的變更等等。這些問題的溝通對(duì)生產(chǎn)有直接影響，如果這些問題需要與客戶及時(shí)溝通，并得到客戶的及時(shí)回復(fù)，否則項(xiàng)目將無法實(shí)施下去，工廠的生產(chǎn)只能停工，進(jìn)度就無法保證了。(2)內(nèi)部溝通主要是項(xiàng)目組各成員或各組織之間的溝通。項(xiàng)目實(shí)施過程中，必然牽涉到各個(gè)組織之間的職責(zé)，比如財(cái)務(wù)部門，如果溝通不良采購(gòu)款不能及時(shí)到位，將影響材料或外購(gòu)件的及時(shí)到位，工人就“巧婦難為無米之炊”了，生產(chǎn)進(jìn)度無從談起。還有，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門的溝通，各成員之間的溝通，結(jié)果都將對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度產(chǎn)生影響，所以，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須在項(xiàng)目組內(nèi)制定合理的溝通制度，保證各個(gè)環(huán)節(jié)的溝通有平臺(tái)，有渠道，才能使項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)順利交付。

PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理探討論文

PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理探討論文

1PMC項(xiàng)目管理主要的工作內(nèi)容與階段劃分

1．1PMC項(xiàng)目管理主要的工作內(nèi)容

PMC項(xiàng)目管理主要是從工程項(xiàng)目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過程所有的管理活動(dòng)。隨著我國(guó)中外合資工程項(xiàng)目的不斷增加，合作方一般會(huì)要求把PMC這種國(guó)際通行的管理模式應(yīng)用到工程項(xiàng)目中，并且向金融機(jī)構(gòu)提出要求，業(yè)主聘用專業(yè)PMC承包商越來越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來管理工程項(xiàng)目，進(jìn)而確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項(xiàng)目的安全可靠。

1．2PMC項(xiàng)目管理的階段劃分

在每個(gè)工程項(xiàng)目管理中，每個(gè)階段都有關(guān)鍵的管理活動(dòng)，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動(dòng)。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動(dòng)時(shí)控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項(xiàng)目PMC在統(tǒng)籌計(jì)劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)合同，接收專利的技術(shù)包。為專利商與基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的分包商提供公用工程的消耗指標(biāo)，進(jìn)而獲取初步的設(shè)計(jì)審批。做好公用工程與界外設(shè)施以及基礎(chǔ)設(shè)施的設(shè)計(jì)包，百分之十左右的投資估算，做好執(zhí)行階段招投標(biāo)的策略。第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的'是:制定執(zhí)行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預(yù)審與投標(biāo)過程。第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財(cái)務(wù)規(guī)劃一直到確定最終的融資。

2在PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理的特點(diǎn)

2．1組織保障

PMC組織體系強(qiáng)調(diào)建立并且保持工程項(xiàng)目的計(jì)劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設(shè)置管理核心工程項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓(xùn)，還要指導(dǎo)FEL與EPC項(xiàng)目組計(jì)劃的進(jìn)度工作，為控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度提供組織保障。

2．2工程項(xiàng)目的工作程序

PMC項(xiàng)目在中標(biāo)的意向書發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據(jù)業(yè)主要求與希望結(jié)合PMC經(jīng)驗(yàn)，來制定工程項(xiàng)目特定計(jì)劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項(xiàng)目實(shí)施的過程中不斷的完善，并且嚴(yán)格執(zhí)行。

2．3全面性

我們從上面所講的可以知道PMC項(xiàng)目管理所涉及到的項(xiàng)目，是從概念開始一直到工程項(xiàng)目運(yùn)行的整個(gè)過程所有的管理活動(dòng)。計(jì)劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項(xiàng)一體化的項(xiàng)目總體的統(tǒng)籌計(jì)劃，項(xiàng)目每個(gè)階段的進(jìn)度計(jì)劃，還包括業(yè)主審批的文件計(jì)劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

2．4整體性

在一個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)的壽命周期內(nèi)，每個(gè)階段都有著一定的規(guī)律，也存在著一定的內(nèi)在聯(lián)系。PMC項(xiàng)目管理可以通過系統(tǒng)的組織與計(jì)劃，使得每個(gè)相關(guān)活動(dòng)有序合理的交叉，在每個(gè)階段按照工程項(xiàng)目的發(fā)展一環(huán)扣著一環(huán)的進(jìn)行，每個(gè)階段的工作要做的更加細(xì)化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。

2．5計(jì)劃分級(jí)管理

一般工程項(xiàng)目的進(jìn)度與計(jì)劃主要是由各EPC的分承包商來編創(chuàng)與控制的，而PMC項(xiàng)目管理中一級(jí)和二級(jí)的計(jì)劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級(jí)的計(jì)劃內(nèi)所涉及到的任何建議修改和變動(dòng)都必須向PMC報(bào)送批準(zhǔn)，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項(xiàng)目一級(jí)與二級(jí)計(jì)劃前提之下，編制與執(zhí)行控制計(jì)劃(也就是三級(jí)計(jì)劃)與作業(yè)計(jì)劃(也就是四級(jí)計(jì)劃)。通過計(jì)劃分級(jí)管理，不僅僅對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且使得整個(gè)工程項(xiàng)目協(xié)調(diào)一致，PMC計(jì)劃進(jìn)度方面的風(fēng)險(xiǎn)也大大降低了。

2．6計(jì)劃與協(xié)調(diào)的重要性

在PMC項(xiàng)目管理的思路中，計(jì)劃和協(xié)調(diào)以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計(jì)劃占60%，協(xié)調(diào)占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計(jì)劃的重要性，也就是說計(jì)劃就是把工作范圍使用時(shí)間與資金表示出來。就是把所有的管理活動(dòng)進(jìn)行分析控制與預(yù)測(cè)。溝通的前提要有一個(gè)好的管理理念，要綜合各個(gè)方面的建議、經(jīng)驗(yàn)、信息，并且和相關(guān)人員來討論問題，對(duì)可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃與協(xié)調(diào)，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng)造了前提條件。

2．7風(fēng)險(xiǎn)區(qū)城管理

一般來說在PMC項(xiàng)目管理中，質(zhì)量、安全與項(xiàng)目控制都是項(xiàng)目管理活動(dòng)中風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域，并且按照橫向?qū)I(yè)來劃分，或者縱向區(qū)城來劃分，把整個(gè)工程項(xiàng)目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到承包商，進(jìn)而降低工程項(xiàng)目的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，工程項(xiàng)目的費(fèi)用也大大降低。

3提高PMC項(xiàng)目進(jìn)度管理的措施

3．1加強(qiáng)各類信息的協(xié)調(diào)溝通

在實(shí)際工作中，工程項(xiàng)目每個(gè)成員之間與項(xiàng)目的數(shù)據(jù)信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項(xiàng)目的工作效率，也縮短了工期。工程項(xiàng)目溝通管理主要包括:確立溝通計(jì)劃，建立健全項(xiàng)目工程各個(gè)部門的溝通程序，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，工程項(xiàng)目的信息平臺(tái)運(yùn)行等等。

3．2加強(qiáng)政府關(guān)系的協(xié)調(diào)

在工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，設(shè)置專門的審批與許可的組織機(jī)構(gòu)，主要的職責(zé)與政府部門進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調(diào)與管理工程項(xiàng)目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項(xiàng)目總工期的進(jìn)度。

3．3要預(yù)防分承包商拖延工程項(xiàng)目的進(jìn)度

要想保證整個(gè)工程項(xiàng)目的總進(jìn)度得以實(shí)現(xiàn)，我們可以選用以下的措施:對(duì)于工程項(xiàng)目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格的審核，控制好工程項(xiàng)目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項(xiàng)目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對(duì)于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設(shè)置好進(jìn)度激勵(lì)與懲罰條軟。

3．4加強(qiáng)管理技術(shù)

在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵線路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間要合理改變，要調(diào)整好關(guān)鍵活動(dòng)管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項(xiàng)目總工期。在那些不是關(guān)鍵線路的活動(dòng)，一定要充分的利用浮動(dòng)時(shí)間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應(yīng)的管理效益。

3．5加強(qiáng)采購(gòu)管理

在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線路上面的關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)那些安裝周期比較長(zhǎng)的設(shè)備，其采購(gòu)活動(dòng)一定要特別重視。

3．6在工程項(xiàng)目策劃與實(shí)施的過程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。

4結(jié)語

總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項(xiàng)目管理主要是從工程項(xiàng)目最開始的概念到最后的建成乃至試運(yùn)行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過程所有的管理活動(dòng)。我國(guó)通過PMC項(xiàng)目承包商的管理來保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項(xiàng)目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個(gè)時(shí)候PMC就相當(dāng)于業(yè)主自身組織管理機(jī)構(gòu)的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達(dá)到最大化。

作者:張海生 單位:中國(guó)電建集團(tuán)貴陽勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司

參考文獻(xiàn):

［1］蘇艷麗，楊芙蓉．淺析項(xiàng)目管理承包PMC理論與實(shí)踐［J］．經(jīng)濟(jì)管理，2015，5(13):92～94．