時代光華知識管理基礎(chǔ)認知答案(智晟教育許晉的課程主要是哪些)

1.智晟教育許晉的課程主要是哪些

許老師曾任北京時代光華咨詢公司總經(jīng)理，廣州時代光華總經(jīng)理，時代光華集團培訓事業(yè)部總經(jīng)理等職務(wù)。

許老師在企業(yè)從事銷售及管理工作近10余年，在市場營銷方面有著深厚的實際操作經(jīng)驗，在銷售總監(jiān)、營銷總經(jīng)理、總經(jīng)理等管理崗位的閱歷磨礪了營銷及管理的豐富經(jīng)驗。 為將這些經(jīng)驗更有效的運用于企業(yè)，本著“術(shù)業(yè)有專攻”的態(tài)度，他先后到國內(nèi)數(shù)十家大型企業(yè)調(diào)查探求營銷管理中的困惑和解決之道，為形成自己的營銷與銷售培訓體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。

授課專題1、中高層管理系列?《易經(jīng)思想與管理智慧》?《讓員工心服口服的領(lǐng)導藝術(shù)》?《MTP-中層管理者綜合管理技能提升》?《高績效團隊建設(shè)與管理》?《中高層執(zhí)行力》?《高效溝通》2、市場營銷與管理系列?《大客戶服務(wù)營銷》?《大客戶魅力營銷與實戰(zhàn)訓練》?《塑造卓越的營銷團隊》?《客戶關(guān)系深度維護及拓展營銷》?《高端客戶開發(fā)與維護》?《優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)技巧》?《高效團隊溝通與協(xié)作技能提升》。

2.如何有效提升績效管理能力時代光華

績效考核是指企業(yè)組織以既定標準為依據(jù)，對其員工的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。

績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須進行的一種管理行為?？冃Э己说闹匾砸呀?jīng)被認識到，因此關(guān)于績效考核的研究也如雨后春筍般出現(xiàn)，關(guān)于績效考核的理論層出不窮。

但是，根據(jù)某機構(gòu)對國內(nèi)500家企業(yè)的高層管理人員的調(diào)查反饋，在“中國職業(yè)經(jīng)理人的十大困擾”中，“績效考核”位于第一位。[①]由此可見，目前許多企業(yè)的績效考核是存在一定的問題的，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

從績效考核的依據(jù)方面來談，績效考核標準不清晰、主觀性太強、績效指標不科學、考核的內(nèi)容不夠完整都將直接影響績效考核的公平與公正?？己藰藴蕬?yīng)該根據(jù)員工的工作職能設(shè)定，建立在對具體工作分析的基礎(chǔ)之上，確?？冃гu價標準是與工作密切相關(guān)的。

只有設(shè)定合理且具有挑戰(zhàn)性的目標，即以員工努力之后有可能達成的目標為標準，才能獲得客觀的績效考核成績。否則，標準績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結(jié)果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。

比如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松；一些員工水平一般，卻得到很高的評價等級，這就很不公平；使用什么指標來確定員工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對于科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)考慮得不周到，定性判斷太多，缺乏定量判斷，比如就工作態(tài)度來說，什么樣的工作態(tài)度可以稱作是“好的”，什么樣的工作態(tài)度可以稱作“一般”。

不同的人會有很不一樣的看法，采用過多的定性指標無法避免考核組織者的主觀判斷，從而喪失了考核工作的有效性；不完整的績效考核標準不能全面地評價工作業(yè)績，或以偏概全，無法正確評價員工的真實工作績效。另外，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，許多企業(yè)的考核內(nèi)容千篇一律，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。

從考核者主觀方面來談，在績效考核中，考核者往往是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素。但在考核過程中，考核者一總是會存在一些心理干擾，影響考核的質(zhì)量。

考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價，即所謂的暈輪效應(yīng)，它使得在考核中將被考核者的某一特點擴大化，或提高或貶低被考核者的其他方面績效，以偏蓋全，影響考核結(jié)果。在考核中，考核者要做到完全“客觀'，是很難的，一般都可能產(chǎn)生寬松或嚴厲的考核誤差，原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，績效考核要求考核具有某種程度的確定性和客觀性，但考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過去的經(jīng)驗進行判斷在評價標準上主觀性很強，因此，在績效考核之前一定要確定考核標準的嚴密性與客觀性，盡量量化考核標準。

在績效考核中，考核者一般會給人多數(shù)員工的考核得分在“平均水平'，俗稱趨中趨勢。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評價。

這樣做的結(jié)果是使考核結(jié)果失去價值，因為這種績效考核不能在人與人之間進行區(qū)別，既不能為管理決策的制定提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。

近因效應(yīng)是由于考核者對被考核者的近期行為表現(xiàn)往往產(chǎn)生比較深刻的印象，從而對整個考核期間的下作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核尤其當被考核者在近期內(nèi)取得了令人注目的成績或犯下過錯時，近因效應(yīng)會使考核者一出現(xiàn)偏高或偏低的傾向。更致命的是，由于考核者對某一員工的評價受到之前的考評結(jié)果的影響而產(chǎn)生的偏向，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員下，緊接著評定一名績效一般的員下，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。

對比效應(yīng)也很可能發(fā)生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去的績效進行對比的時候如一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。這種考核者的主觀因素在實際考核操作中占據(jù)很大的作用。

從過程溝通與反饋方面來說，許多企業(yè)并沒有認識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅是為了考核而進行考核，在花費了大量人力、物力和時間進行考核后，沒有具體的措施，考核結(jié)果沒有實際作用。因此，員工只是將績效考核作為形式，不關(guān)心考核結(jié)果的好壞，績效考核不再對員工起作用。

員工在完成了工作任務(wù)以后，得不到應(yīng)有的獎懲，那么那些工作積極的員工便會產(chǎn)生消極心理，那些本來就工作懈怠的員工就會有機可乘這對整個企業(yè)的長期發(fā)展是很不利的。實際上，績效考核具有非常強的目的性，首先是為績效管理提供依據(jù)，如制定調(diào)遷、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。

其次是為了依據(jù)考核結(jié)果來制定和實施培訓計劃和績效改進計劃，提高人力資源素質(zhì)。在績效考核之前即應(yīng)該把目的放在一定的高度予以重視。

此外，考評過程應(yīng)該是一個上下級之間雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的并。

3.如何構(gòu)建企業(yè)培訓體系 答案

構(gòu)建企業(yè)培訓體系必須密切結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，從企業(yè)的人力資源規(guī)劃和開發(fā)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足企業(yè)及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定培訓目標，選擇培訓內(nèi)容與培訓方式。

一個健全的培訓體系，應(yīng)該包括：

（一）企業(yè)培訓文化的建立

培訓的真正效果取決于學員是否在工作中反復(fù)地應(yīng)用學習的行為，而學員通常不會主動地使用一種不熟悉的行為，培訓習慣行為是一種長期的過程，這就要求必需有人能提醒督促他們在工作中使用這些行為，而這個人正是學員的主管經(jīng)理.所以培訓的效果掌握在主管經(jīng)理手里.如何轉(zhuǎn)變經(jīng)理人員的角色認知，使他們從過去的監(jiān)督，控制轉(zhuǎn)向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關(guān)鍵，建立良好的培訓文化使企業(yè)每一位員工都肩負起培訓的責任。

（二）培訓需求的評估系統(tǒng)

企業(yè)制定年度培訓工作規(guī)劃，最重要的是要對企業(yè)來年的培訓需求進行分析。按照來年的發(fā)展規(guī)劃，要不要進行人員培訓，如何進行人員培訓，在決定進行培訓之前，培訓管理者首先應(yīng)該對企業(yè)進行組織層面、工作層面分析、工作者個人層面的分析并以此作為決定培訓與否的基礎(chǔ)。組織層面的分析主要是通過對企業(yè)的目標、資源、特質(zhì)、環(huán)境等因素進行定期分析，準確地找出企業(yè)存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。工作層面的分析目的在于了解與績效問題有關(guān)的工作內(nèi)容的詳細內(nèi)容、標準和達成工作所應(yīng)具備的知識和技能。工作分析的結(jié)果也是設(shè)計和編制相關(guān)培訓課程的重要資料來源。工作分析需要富有工作經(jīng)驗的員工積極參與，以提供完整的工作信息與資料。工作者個人層面分析主要是通過分析工作人員個體現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，來確定誰需要和應(yīng)該接受培訓以及培訓的內(nèi)容。

（三）培訓課程的設(shè)計與更新體系

根據(jù)企業(yè)特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據(jù)培訓需求對課程體系及培訓內(nèi)容進行更新。一般可以分為：教育發(fā)展培訓---- 每一次職位的變遷都有不同的培訓發(fā)展課程；管理技能培訓 ----不同管理職位就會有不同的學習需要這就需要開發(fā)適應(yīng)不同需要的管理技能培訓課程；職能部門培訓 ----對專業(yè)性職能部門人員的培訓與發(fā)展課程。

（四）講師的培養(yǎng)與管理體系

培訓體系的成功運作需要一支強而有力的培訓隊伍。內(nèi)外部講師的選擇、內(nèi)部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應(yīng)該明確的重要內(nèi)容。

（五）培訓工作的組織管理

培訓部作為培訓工作的組織管理者，必須完善部門工作制度與流程。對培訓設(shè)備與資源進行有效管理、按時完成日常培訓工作的營運管理及基礎(chǔ)行政工作。

（六）培訓體系的健康維護

培訓工作是不斷的發(fā)展的，企業(yè)培訓需求要不斷的更新因此培訓體系必須得到健康維護。