創(chuàng)新團隊與創(chuàng)業(yè)股權(quán)
1.創(chuàng)業(yè)團隊如何進行股權(quán)分配
如何給各個成員分配股份，是一個非常重要并且要認真考慮的問題。
如果某成員的股份太低，他的能動性就無法完全發(fā)揮；如果某人的股份太高，那一旦犯錯代價太高。實際上，一切關(guān)于利益和表決權(quán)分配的問題，對于小團隊來說，都是足以影響全局的大問題。
因為最近發(fā)起了一個互聯(lián)網(wǎng)項目，組織了一個四人團隊。對股權(quán)分配問題有了一些思考。
下面簡要的介紹一下。 從所有權(quán)角度來說，你持有的股份代表你對團隊資產(chǎn)的所有量，通常這個是可以交易的。
從表決權(quán)角度來講，股份代表你說話的分量。 從結(jié)果也就是利益分配角度來說，股份代表著你所獲得的分紅量。
團隊成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團隊的利益硬性關(guān)聯(lián)起來，以此激發(fā)各個成員的能動性，促使成員為團隊的長期利益考慮，從而使每個成員的利益長期最大化。 股份的分配，其結(jié)果應(yīng)盡可能達到上述目的。
因此，對應(yīng)于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實物資產(chǎn)和資金，還應(yīng)包括投入的軟資本，也就是勞動。這就是常說的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應(yīng)當(dāng)越高；你對行業(yè)理解越深刻，能把團隊帶向正確的方向，你說話的分量應(yīng)當(dāng)越重棱埂遲忌侏渙蟲惟矗隸，你的股份也應(yīng)當(dāng)越高。
上面討論了股權(quán)分配的基本原則，下面再具體一點。 本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內(nèi)是資深人士，基本能夠把握市場動向。
根據(jù)其他成員對行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。 1. 其他成員對行業(yè)狀況了解不多 這種情況下，CEO要占50%以上股權(quán)。
因為大家要跟著能夠帶領(lǐng)團隊成功的人走。 2. 其他成員對行業(yè)發(fā)展了解比較深刻 這種情況下，CEO的個人能力相對變?nèi)酰鸵獜娬{(diào)多人投票制定決策。
也就是說，大股東的股份不應(yīng)超過一半。 有一種情況是，CEO沒有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時得到了非?？捎^的分紅。
這對于絕大多數(shù)小團隊來說是非常不公平的。 解決方法之一是把表決權(quán)和股權(quán)之間的關(guān)系切斷，使得表決權(quán)和股權(quán)不再成1:1關(guān)系。
比如可使表決權(quán)：股權(quán)設(shè)為3:1，同時，修正其它成員的表決權(quán)股權(quán)比。 另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。
比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。長期這樣，很可能會降低其他成員的能動性。
一種解決辦法是制定股權(quán)激勵計劃。股權(quán)激勵操作的實質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權(quán)，增加其他成員的股權(quán)。
舉例來說，團隊初期給CEO80%股份，然后分別為各個成員制定考核指標，當(dāng)某成員達到他的指標時，就給他分配股票、期權(quán)等等。 實際上，我認為，作為小型創(chuàng)業(yè)團隊，尤其要強調(diào)小巧、靈活和變通，在股權(quán)問題上也不必拘泥于正統(tǒng)。
比如，我們完全可以拋棄股權(quán)這個詞，轉(zhuǎn)而使用所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)來精確打擊。以我們團隊為例： A： 發(fā)起人，負責(zé)網(wǎng)站的前端和后端開發(fā)，對產(chǎn)品了解較深刻 B: Android客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 C: Java客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般 D： 投資與助理，對產(chǎn)品了解一般成員所有權(quán)表決權(quán)分紅權(quán)A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當(dāng)團隊成員對產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權(quán)利。
最后要注意的是，游戲規(guī)則一定要明確的打印出來，一人一份，免得未來可能會傷害和氣和向心力。
2.創(chuàng)業(yè)團隊如何進行股權(quán)分配
如何給各個成員分配股份，是一個非常重要并且要認真考慮的問題。如果某成員的股份太低，他的能動性就無法完全發(fā)揮；如果某人的股份太高，那一旦犯錯代價太高。實際上，一切關(guān)于利益和表決權(quán)分配的問題，對于小團隊來說，都是足以影響全局的大問題。
因為最近發(fā)起了一個互聯(lián)網(wǎng)項目，組織了一個四人團隊。對股權(quán)分配問題有了一些思考。下面簡要的介紹一下。
從所有權(quán)角度來說，你持有的股份代表你對團隊資產(chǎn)的所有量，通常這個是可以交易的。
從表決權(quán)角度來講，股份代表你說話的分量。
從結(jié)果也就是利益分配角度來說，股份代表著你所獲得的分紅量。
團隊成員分配股份的目的，在于把成員的利益同團隊的利益硬性關(guān)聯(lián)起來，以此激發(fā)各個成員的能動性，促使成員為團隊的長期利益考慮，從而使每個成員的利益長期最大化。
股份的分配，其結(jié)果應(yīng)盡可能達到上述目的。
因此，對應(yīng)于股份的意義，股份分配的基本原則是：你投入的資產(chǎn)越高（資產(chǎn)不僅僅包含實物資產(chǎn)和資金，還應(yīng)包括投入的軟資本，也就是勞動。這就是常說的資金入股和技術(shù)入股了），你的股份應(yīng)當(dāng)越高；你對行業(yè)理解越深刻，能把團隊帶向正確的方向，你說話的分量應(yīng)當(dāng)越重，你的股份也應(yīng)當(dāng)越高。
上面討論了股權(quán)分配的基本原則，下面再具體一點。
本文假定方向制定者（暫以CEO代替，通常是發(fā)起人）在行業(yè)內(nèi)是資深人士，基本能夠把握市場動向。
根據(jù)其他成員對行業(yè)的洞察能力，我們要分兩種情況。
1. 其他成員對行業(yè)狀況了解不多
這種情況下，CEO要占50%以上股權(quán)。因為大家要跟著能夠帶領(lǐng)團隊成功的人走。
2. 其他成員對行業(yè)發(fā)展了解比較深刻
這種情況下，CEO的個人能力相對變?nèi)?，就要強調(diào)多人投票制定決策。也就是說，大股東的股份不應(yīng)超過一半。
有一種情況是，CEO沒有投入多少資產(chǎn)，但為了控股卻要取得很高的股份，同時得到了非?？捎^的分紅。這對于絕大多數(shù)小團隊來說是非常不公平的。
解決方法之一是把表決權(quán)和股權(quán)之間的關(guān)系切斷，使得表決權(quán)和股權(quán)不再成1:1關(guān)系。比如可使表決權(quán)：股權(quán)設(shè)為3:1，同時，修正其它成員的表決權(quán)股權(quán)比。
另外一種情況是CEO投入了大量資本，其他成員投入的較少。比如，CEO占80%，其他成員一共占20%。長期這樣，很可能會降低其他成員的能動性。
一種解決辦法是制定股權(quán)激勵計劃。股權(quán)激勵操作的實質(zhì)是發(fā)放股票，從而降低CEO的股權(quán)，增加其他成員的股權(quán)。舉例來說，團隊初期給CEO80%股份，然后分別為各個成員制定考核指標，當(dāng)某成員達到他的指標時，就給他分配股票、期權(quán)等等。
實際上，我認為，作為小型創(chuàng)業(yè)團隊，尤其要強調(diào)小巧、靈活和變通，在股權(quán)問題上也不必拘泥于正統(tǒng)。比如，我們完全可以拋棄股權(quán)這個詞，轉(zhuǎn)而使用所有權(quán)、表決權(quán)、分紅權(quán)來精確打擊。以我們團隊為例：
A： 發(fā)起人，負責(zé)網(wǎng)站的前端和后端開發(fā)，對產(chǎn)品了解較深刻
B: Android客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般
C: Java客戶端開發(fā)，對產(chǎn)品了解一般
D： 投資與助理，對產(chǎn)品了解一般成員所有權(quán)表決權(quán)分紅權(quán)A60%70%60%B15%10%15%C10%10%10%D15%10%15% 當(dāng)團隊成員對產(chǎn)品、行業(yè)有了更深的理解，或者進行了再注資等較大變化之后，可以重新討論分配上述權(quán)利。
3.創(chuàng)業(yè)團隊如何分配股權(quán)?
根據(jù)以下幾點去分配：
1，經(jīng)驗和資歷的豐富度。設(shè)想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過創(chuàng)業(yè)背景的 A 和在大公司工作了四年的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
2，對公司未來成長的貢獻。設(shè)想：一個偏渠道運營、技術(shù)門檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的 A 和有技術(shù)背景的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
3，獲取資源的能力。設(shè)想：與大量業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風(fēng)投機構(gòu)信任的 A，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
4，對產(chǎn)品/用戶/市場的精通和了解。設(shè)想：一個做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負責(zé)核心產(chǎn)品運營經(jīng)驗的 A，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
5，熱情、專注、堅定的程度。設(shè)想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的 A，和想法不多、但容易被鼓動、執(zhí)行力超強的 B 共同創(chuàng)業(yè)。
6，人格魅力、領(lǐng)導(dǎo)力。設(shè)想：A 和 B 共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
4.創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)應(yīng)該怎么算
根據(jù)你的提問，經(jīng)股網(wǎng)的股權(quán)專家在此給出以下回答，希望對你有所幫助：將創(chuàng)始人的貢獻估值創(chuàng)始人對公司的投入，公司本應(yīng)該給與合理的回報，如果公司沒有給予足夠的回報的，那么該給、但沒有給的部分，就是創(chuàng)始人留在公司里的價值，就是創(chuàng)始人對公司的“投入”，或“投資”。
各種投入要素的估值按照估值法，要在創(chuàng)始人之間分配股權(quán)，應(yīng)當(dāng)先折算創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)各種投入的價值，加起來計算出總投入的價值，然后再折算每個人的投入價值占總價值的比例。工作時間工作時間上的投入，是創(chuàng)始人對公司最主要、最重要的貢獻。
創(chuàng)始人時間投入的價值如何計算呢？最合理的方式，是按照人才市場上通常的工資標準來折算。投入現(xiàn)金和實物通常，現(xiàn)金的價值，就是現(xiàn)金的金額。
現(xiàn)金對于“初創(chuàng)階段”的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，具有非常重要的作用。公司發(fā)展壯大、前景明朗之后，有很多投資人愿意向公司投資，因為資金有更多的可選擇融資來源，所以資金的重要性其實是降低了。
但是在“初創(chuàng)階段”，企業(yè)前景不定，并沒有太多人愿意向公司投資，此時向公司投入現(xiàn)金的作用就會意義非凡?，F(xiàn)金，一般就按其實際金額估算價值。
辦公場地創(chuàng)始人可能會向創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供辦公地點、倉庫、店鋪，以及其他一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營所必須的場地。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)非常急需這些場地，創(chuàng)始人不提供的話，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就不得不自己去租。
那么在這種情況下，創(chuàng)始人向創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供的場地，實際上也就是向企業(yè)提供了相當(dāng)于租金的資金。所以，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該給、但沒有給的租金，就是創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資。
Idea僅僅只是一個創(chuàng)業(yè)點子，一個初步的想法，那么這個創(chuàng)業(yè)點子本身基本上不值錢。但是，如果在創(chuàng)業(yè)項目啟動前，創(chuàng)始人已經(jīng)對這個創(chuàng)業(yè)點子進行了完整的思考，進行了一系列的試錯，形成了成熟的商業(yè)計劃，或者已經(jīng)開始了初步的嘗試，開發(fā)出了初步的技術(shù)方案、乃至原始產(chǎn)品。
這樣成熟的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，才能視為對公司有價值的貢獻。從創(chuàng)業(yè)點子到成熟的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，在創(chuàng)業(yè)開始之前，創(chuàng)始人已經(jīng)為此獨自默默地投入了大量的先期工作。
通常市場上，為這些先期工作將會付出多少工資，這個工資就是他對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資。專用技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)創(chuàng)始人向創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供的專用技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)的市場價值，就是創(chuàng)始人對公司的投入。
如果創(chuàng)始人不愿意把知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，只希望授權(quán)創(chuàng)業(yè)企業(yè)使用，那么知識產(chǎn)權(quán)許可使用費也是創(chuàng)始人對公司貢獻的價值。可以按照企業(yè)“應(yīng)該支付、但未支付”的許可使用費，計算知識產(chǎn)權(quán)許可使用的價值。
股權(quán)比例的計算確定好各種投入要素如何估值之后，就可以簡便易行地計算每個合伙人的股權(quán)。把某一個創(chuàng)始人所貢獻的各種要素的估值加起來，再除以全體創(chuàng)始人所貢獻各種要素估值總和，就可以算出某個創(chuàng)始人貢獻的百分比，這個百分比，就是創(chuàng)始人應(yīng)該占有的股權(quán)比例。
簡單的說，公式就是：“某個創(chuàng)始人的投入估值÷全體創(chuàng)始人的投入估值=某個創(chuàng)始人的股權(quán)比例”。具體的股權(quán)分配方案根據(jù)公司性質(zhì)和公司發(fā)展程度而有所不同，以上回答希望對你有所幫助。
經(jīng)股網(wǎng)，一家以股權(quán)為核心內(nèi)容的企業(yè)家股權(quán)門戶網(wǎng)站。
5.創(chuàng)業(yè)團隊的股權(quán)應(yīng)該怎么算
根據(jù)你的提問，經(jīng)邦咨詢在此給出以下回答：
公司股權(quán)不能由合伙人分光。合伙事業(yè)的發(fā)展，不可或缺的支持還包括新合伙人、核心員工和投資人。所以，在切股權(quán)蛋糕時，應(yīng)當(dāng)具有長遠眼光，預(yù)留好未來需要引進的新合伙人的股權(quán)，預(yù)留員工激勵股權(quán)份額，還有未來需要引進的投資人需要稀釋的份額。
對于具體預(yù)留份額，沒有固定比例，需根據(jù)實際情況而定。這些預(yù)留的股權(quán)份額，可以由CEO合伙人代持。
當(dāng)然，我這里講的預(yù)留是針對普通有限責(zé)任公司，對于股份有限公司，則不存在這個問題，股份公司可以通過增發(fā)股份的方式，不一定需要采用預(yù)留的方式。
合伙人股權(quán)比例分配的考慮因素
在預(yù)留股權(quán)后，剩余的基本上就是合伙人可以分配的股權(quán)。關(guān)于分配比例，通?？紤]的因素包括：
1、出資。如果所有合伙人都是同意按比例出資，各方資源優(yōu)勢基本相當(dāng)?shù)?，則直接可以按出資比例分配即可。如只有部分合伙人出資，則應(yīng)取得比沒有出資的合伙人相對多的股權(quán)。
2、項目的CEO應(yīng)取得相對多的股權(quán)。因為CEO是合伙事業(yè)的靈魂，對公司負有更多的擔(dān)當(dāng)。只有CEO取得相對多數(shù)的股權(quán)，才有利于創(chuàng)業(yè)項目的決策和執(zhí)行。
3、綜合評估每個合伙人的優(yōu)勢。比如，有些項目的啟動，不需要太多資金，而是依賴某位合伙人的專利；有些項目需要創(chuàng)意，產(chǎn)品僅是技術(shù)實現(xiàn)；有些項目，產(chǎn)品并不具有絕對的市場優(yōu)勢，推廣更重要；有些項目，可能某個合伙人不需要怎么出錢出力，但只要其是合伙人，以后融資、導(dǎo)入項目所需資源、IPO就比較容易；各種情況，無法一一羅列。因此，對于具體情況，相應(yīng)資源提供者，應(yīng)占有相對多的股權(quán)。
4、科學(xué)評估每位合伙人在初創(chuàng)過程中各個階段的作用。創(chuàng)業(yè)項目的啟動、測試、推出等各個階段，每個合伙人的作用不一樣，股權(quán)安排應(yīng)充分考慮不同階段每個合伙人的作用，以充分調(diào)動每位合伙人的積極性。
5、必須要有明顯的股權(quán)梯次，絕對不能是均等的比例。如果是三個合伙人，最為科學(xué)的比例結(jié)構(gòu)是5:3:2。
以上講的是原則，但其實是可以用量化的方式，折算出大致的股權(quán)比例。具體方法，囿于篇幅，不作詳細說明，有具體需要的，另行交流。
以上就是經(jīng)邦咨詢根據(jù)你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經(jīng)邦咨詢，17年專注股改一件事。
