招聘評估主要方法.(招聘評估包括哪些內容)
1.招聘評估包括哪些內容
1、成本效益評估。指對招聘中的費用進行調查、核實、并對照預算進行評價的過程。
2、錄用人員評估。指根據招聘計劃對錄用人員的質量和數量進行評價的過程。錄用人員的數量：錄用人員的數量可用以下幾個數據來表示。
錄用比公式：錄用比=（錄用人數/應聘人數）*100%，如果錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高。
招聘完成比公式：招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）*100%，如果招聘完成比等于或大于100%則說明在數量上全面或超額完成招聘計劃。
應聘比公式：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數，如果應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息效果越好，同時說明錄用人員可能素質較高。
3、招聘工作評估。要注意平均職位空缺時間，平均職位空缺時間計算公式為：
平均職位空缺時間=職位空缺總時間/補充職位數*100%，該指標反映平均每個職位空缺時間多長時間能夠有新員工補缺到位，能夠反映招聘人員的工作效率。該指標越小，說明招聘效率越高。
4、招聘合格率。該指標反映招聘工作的質量，這里的合格招聘人數是指順利通過崗位適應性培訓、試用期考核最終轉正的員工。
5、新員工對招聘人員工作滿意度。
6、良好的建議可提高招聘人員的工作水平。
7、新員工對企業(yè)的滿意度。該項評估一定程度上反映了新員工對企業(yè)的認可程度。
擴展材料：
有效招聘需要衡量的要素有哪些：
1、培養(yǎng)成本：某項考察點在短期內進行培養(yǎng)的難易程度。易于培養(yǎng)的，作為考察的次要標準或不予考察；不易培養(yǎng)的，則作為主要考察點。
2、人群區(qū)分度：某項考察點在應聘者群體中的差異度和區(qū)分度。區(qū)分度小的，作為次要標準或不予考察；區(qū)分度大的，則作為主要考察點。
3、環(huán)境約束度：某項考察點因環(huán)境因素對職責發(fā)揮的影響程度。環(huán)境約束度高的，作為次要標準或不予考察；約束度低的，則作為主要考察點。
4、可衡量度：某項考察點能用現有方式進行衡量的程度。不能或不易衡量的，作為次要標準或不予考察；易于衡量的，則作為主要考察點。
參考資料來源：百度百科-招聘需求分析
2.招聘評估包括哪些內容
一、招聘成本效益評估是指對招聘中的費用進行調查、核實、并對照預算進行評價的過程。
它是鑒定招聘效率的一個重要指標。招聘單價=總經費（元）/錄用人數（人）做招聘成本評估之前，應該制定招聘預算。
每年的招聘預算應該是全年人力資源開發(fā)與管理的總預算的一部分。招聘預算中主要包括：招聘廣告預算、招聘測試預算、體格檢查預算、其他預算，其中招聘廣告預算占據相當大的比例，一般來說按4:3:2:1比例分配預算較為合理。
二、錄用人員評估錄用人員評估是指根據招聘計劃對錄用人員的質量和數量進行評價的過程。錄用人員的數量：錄用人員的數量可用以下幾個數據來表示。
1）錄用比公式：錄用比=（錄用人數/應聘人數）*100%如果錄用比越小，相對來說，錄用者的素質越高，反之，則可能錄用者的素質較低。2）招聘完成比公式：招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）*100%如果招聘完成比等于或大于100%則說明在數量上全面或超額完成招聘計劃。
3）應聘比公式：應聘比=應聘人數/計劃招聘人數如果應聘比越大，說明發(fā)布招聘信息效果越好，同時說明錄用人員可能素質較高。錄用人員的質量：除了運用錄用比和應聘比這兩個數據來反映錄用人員的質量外，也可以根據招聘的要求或工作分析中的要求對錄用人員進行等級排列來確定其質量。
三、招聘工作評估1.平均職位空缺時間平均職位空缺時間計算公式為：平均職位空缺時間=職位空缺總時間/補充職位數*100%該指標反映平均每個職位空缺時間多長時間能夠有新員工補缺到位，能夠反映招聘人員的工作效率。該指標越小，說明招聘效率越高。
2，招聘合格率該指標反映招聘工作的質量，這里的合格招聘人數是指順利通過崗位適應性培訓、試用期考核最終轉正的員工。3.新員工對招聘人員工作滿意度良好的建議可提高招聘人員的工作水平。
4.新員工對企業(yè)的滿意度該項評估一定程度上反映了新員工對企業(yè)的認可程度。
3.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續(xù)的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據發(fā)達國家的理論方法和實踐經驗，結合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進行單項評估。1、工作種類及分類⑴員工表現與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實施⑺達到目標的能力和信心⑻安全工作實踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實施⒁緊急情況（非常時期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經理或總經理授權的副總經理，人力資源部或人事部部長，風險管理委員會主任，辦公室主任，財務部主管，發(fā)展部部長，各業(yè)務部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標準評估標準分為10項，每一項后面的數字為計算基數。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓與教育 10⑽具體實踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數字為計算基數。
⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解）25⑶準備并開始（對某項已做了準備并試著做） 50⑷已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓）75⑸已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分數相加，看得出的是多少分。
6、評估結果評估結果分為4種：⑴分數在00-35分，為較差；⑵分數在36-70分，為一般；⑶分數在71-90分，為較好；⑷分數在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會使用，下面舉一實例。
單位：北京某集團公司 性質：私有 人數：152人 員工學歷狀況：碩士生：無 大學生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長，發(fā)展部部長，財務部部長，分公司總經理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。評估項目：全部為簡明起見，我們選出幾項來看。
第四項：員工表現評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責任，已進行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓與教育，擬訂了有關的制度并準備開始50,10*50%=5⑽實踐，已進行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個分數說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個層次里。下面，我們再做一個較差的單位。
單位：北京某工廠 性質：國有 人數：660員工學歷教育狀況：碩士生：1% 大學生：15%中專生：43% 高中生：31%評估小組：廠長，人事科長，財務科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準備有關制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經進行75,10*75%=7.5⑼培訓與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項的分數加起來共35分，在評比結果里屬“較差”的一檔從以上兩個單位的人力資源考評結果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場、產品和銷售等各個環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導致工廠生產直接下滑，利潤下降，不得不改組領導班子，重新起步。在進行對人力資源開發(fā)與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據考核評估項目，一項一項進行。
4.招聘評估的簡述
招聘評估是招聘中最重要的組成部分。其是通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應的費用支出。并且可以有針對性的確定應支出項目和不應支出項目。通過這種方式的審核，可以相應的控制支出的成本。但前提必須是保證質量和效率，之后盡可能減少不必要的烤制，并為以后的招聘提供豐富的參考資料以及經驗。招聘評估是需要進行錄用員工的績效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎上分析招聘工作和方法的時效性，進而可以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進行優(yōu)勢重組。
5.招聘總結與評估一般包括哪些內容
首先我們來說一下其作用： 招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一個環(huán)節(jié)，其不僅有助于檢驗招聘工作的有效性，提高招聘質量，降低招聘費用，改進今后的招聘工作，而且可以提高企業(yè)整體的經營績效。
員工招聘是企業(yè)人力資源部的一項重要工作，不僅直接關系到新進員工的質量，而且影響企業(yè)經營的效率和效果，可以說，員工招聘的效果直接決定了員工和企業(yè)的績效。 因此，招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一環(huán)。
一般來說，招聘效果評估包括對招聘結果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具體可考察三個方面：數量、質量、時間以及需要關注的其他內容。 數量評估：人數招夠了沒有？ 對錄用員工數量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個重要方面。
可通過分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，找到各招聘環(huán)節(jié)上的薄弱之處，改進招聘工作；同時，通過人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業(yè)人力資源規(guī)劃的修訂提供依據。此項評估主要可從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進行。
其計算公式為：應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數*100%錄用比=錄用人數÷應聘人數*100%招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數*100%應聘比在某種意義上可以說明員工招聘信息發(fā)布的效果，通常來說，該比例越大，則招聘信息發(fā)布的效果越好。錄用比越低，通常表明企業(yè)可以進行人才選擇的余地較大，人才招募的效果往往會相對好一些。
當招聘完成比等于或大于100%時，則說明在數量上全面完成或超額完成了招聘任務，但在實際工作中，超額完成的情況很少發(fā)生，因為一般都會根據招聘計劃中確定的人員需求數量招人，除非遇到了很優(yōu)秀的候選人而臨時決定增加招聘指標，將其作為人才儲備，或者用于替換一些業(yè)績相對較差的員工。 質量評估：招的人合格嗎？ 招聘質量評估是對所錄用的員工入職后的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它既有利于改進招聘方法，又為員工培訓、績效評估提供了必要的信息，實際上是人員選拔過程中進行的能力、潛力、素質等各種測試與考核的延續(xù)，也可根據招聘要求或從工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定招聘質量，其方法與績效考核方法相似。
常用的指標有以下三個：錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實際錄用人數*100%基礎合格比=以往平均錄用合格比錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比一基礎合格比其中，錄用合格比一般用試用期考核合格轉正的人數與同批次總的員工錄用人數之比來表示?；A合格比是反映以往招聘有效性的絕對指標，用以往平均錄用合格比來表示。
錄用合格比與基礎合格比之差反映當前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不斷提高。 實踐中有人用“現有人員勝任工作人數÷實際聘用人數*100%”來計算基礎合格比，這種做法有失偏頗。
首先，勝任工作指的是員工績效符合工作要求，但對于一個在公司已經工作多年的員工來說，和當初應聘時相比，其能力和態(tài)度乃至價值觀都已經發(fā)生了巨大變化，而恰恰是員工能力和態(tài)度決定了員工績效。因此，不可以根據其現在的績效情況來判斷當初招聘決策的質量。
其次，錄用合格實際上是指新聘員工的素質與其崗位要求相匹配，但人崗匹配本身具有動態(tài)性，匹配度的高低會隨時間的推移而變化，甚至所任崗位與剛入職時也已不同。不管任職時間的長短，完全根據現有員工的人崗匹配情況來考察企業(yè)后續(xù)招聘的質量顯然不合理。
至于考察新員工是否勝任工作的期限到底以多長時間為宜，目前還沒有形成明確的、科學合理的結論。但顯然，期限長短與崗位性質和員工個性特點有關。
一些生產操作性和事務性崗位，完成一項工作的周期很短，績效在短時間內就可以衡量，從而短期內就能判斷出新聘員工是否勝任工作，但對一些管理類和技術研發(fā)類等工作周期較長的崗位，所需時間宜相應延長。 從個性來看，部分新員工可能個性謹慎，只有在對新崗位的工作性質和環(huán)境等因素充分把握后才會充分表現自己的才能，崗位適應時間比較長，而有的新員工適應崗位的時間則相對較短。
從國外的經驗看，一般來說，這個時間最短需要6個月，一年時間比較適合。但考慮到《勞動合同法》將試用期最長規(guī)定為6個月，因此，可以統一采用入職后6個月的績效評估結果作為考察新員工是否合格的標準，并將在這6個月里離職以及績效低于合格水平的員工都判斷為招聘質量不合格。
時間評估：人招得夠快嗎？ 招聘時間評估也就是招聘的及時性評估，或者叫招聘周期評估。招聘周期是指從提出招聘需求到新聘員工實際到崗之間的時間，也就是崗位空缺時間。
一般來說，崗位空缺時間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由于勞動力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實際情況進行分析。
有的企業(yè)將評估周期統一規(guī)定為三個月，每個季度初提出招聘需求（其他時間不開放招聘需求窗口），只要三個月內到崗，即視為滿足了招聘的及時性要求。這種方法操作簡單，但顯然不甚合理，某些市場稀缺的關鍵人力資源可能不是三個月就能招聘。
6.招聘評估的作用及如何進行招聘成本評估
招聘評估的作用 1、通過招聘評估，有助于企業(yè)分析人才招聘與錄用的情況。
2、招聘人員通過成本分析，可以了解人才招聘的實際成本，以便于從人力資源規(guī)劃的角度上進行人力資源成本核算。 3、通過評估，有利于招聘工作的評估。
4、招聘聘雇可以發(fā)現企業(yè)內部的問題，因為招聘效果的好壞除了外部因素的影響外，也受企業(yè)內部的影響。 招聘成本指在招聘過程中發(fā)生的費用，包括直接成本和間接成本。
由于間接成本很難衡量，一般只對直接成本進行評估，包括：招聘人員差旅費、應聘人員招待費、招募費用、選拔費用、工作安置費等等。該指標反映了人力資源獲取的成本。
1、單位直接招聘成本=招聘直接成本/錄用人數 2、總成本效應=錄用人數/招聘總成本，反映了單位招聘成本所反映的效果。
7.人才測評的方法有哪些
人才測評常用方法：
個人歷史資料研究、? 面試、? 能力測驗、? 人格測驗、? 動作協調性測驗、? 情境模擬練習與工作樣本測驗。
個人歷史資料研究：測評包括個人分類資料、受教育程度、早期生活或工作的經歷、興趣、愛好、價值觀、自我印象、家庭關系、社會背景、職業(yè)發(fā)展履歷等方面，可以間接測量它的動機特點，對其將來行為進行預測。
面試測評的主要內容：儀表舉止、專業(yè)知識、教育經驗與工作經驗、言語表達能力、綜合分析能力、自我認知、情緒穩(wěn)定性與自我控制等；
情境模擬：將被測評者置于某種模擬的情境中，通過被評價者的行為表現對其進行評價.常用方法包括：無領導小組討論、公文處理練習、角色扮演、案例分析
情景模擬一：無領導小組討論
被評價者以4到8人為一組，在既定的背景之下圍繞給定的問題展開討論，要求在45— 60分鐘達到預定的目標。
主要考察被評價者在組織協調、領導才能、目標管理、成就動機、人際技能、影響力競爭性與合作性等方面的特征。
關于提問
提問可以使觀察者主動獲得一些想得到的信息。
關注的并不是回答的內容，而是回答的過程或方式。
以在提問時一定要明確提問的目的，提出的問題要具有相當的挑戰(zhàn)性，并通過被觀察者的回答來進一步觀察相關的勝任素質。
情景模擬二：公文處理練習
也稱“文件筐”測驗，被評價者將扮演領導者的角色，在規(guī)定的時間內將處理大量的信件或文稿，包括通知、報告、客戶的來信、電話記錄、下級反映情況的信件、辦公室備忘錄以及關于人事或財務等方面的一些信息等等。這些信件有來自上級和下級的，有組織內部各種典型問題和指示，有日?，嵤?，也有重要大事。
可考察參測者的基本素質，如時間管理、計劃性等。
情境模擬方法三：角色扮演
由評價者的助手扮演與被評價者談話的人，他的行為將遵循一套標準化的模式，他可以充當各種與參評者有關的角色，向被評價者提出問題，或反駁其意見、拒絕其要求等。被評價者必須與他進行交談以解決問題，由評價者對面談的過程進行觀察和評價。
主要用于考察被評價者的說服能力、表達能力、處理沖突的能力及其思維的靈活性和敏捷性等等。
情境模擬方法四：案例分析
讓被評價者閱讀關于組織中一些問題的材料，然后讓他準備出一系列的建議，提交給更高級的管理部門。
常用于考察被評價者的綜合分析能力、決策判斷能力等一般性或特殊性的技能。
評價中心：
又稱情景模擬（Situational Simulation Exercise），是一種綜合性的人事測評技術和方法，在模擬的工作情境中，采用多種評價技術，由多個評價者對被評價者的特定心理和行為特征進行觀察和評價，常用于企業(yè)中高層管理人員的評估和選拔。
原型：工作樣本技術（Giese, 1924）；最初由美國電報電話公司（AT&T）發(fā)展出來。
建立評價中心的步驟：
對每個練習行為的觀察——行為的分類——評定行為——小組討論報告——評價者記錄行為
維度的初步判定——初步評定的匯總——評定者討論——總體評定等級
8.如何對企業(yè)招聘活動過程進行評估
招聘評估是招聘中最重要的環(huán)節(jié)。其是通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應的費用支出。并且可以有針對性的確定應支出項目和不應支出項目。通過這種方式的審核，可以相應的控制支出的成本。但前提必須是保證質量和效率，之后盡可能減少不必要的開支，并為以后的招聘提供豐富的參考資料以及經驗。
招聘的有效性是指組織在招聘的過程中，利用決策、組織、協調等職能來優(yōu)化招聘活動的過程，合理配置招聘工作過程中的各種資源要素，提高招聘的管理效率和水平，從而通過“有效管理”最大限度地實現招聘目標。
企業(yè)評估招聘效果的作用主要有以下三個方面：
（一）、錄用員工數量的評估：分析在數量上滿足或不滿足的原因，有利于找出各招聘環(huán)節(jié)中存在問題，進而改進招聘工作。
（二）、使費用的支出更合理、有效：通過成本效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費用使用情況，區(qū)分出哪些是“好鋼用在刀刃上”，有利于后期合理配置招聘費用。
（三）、錄用員工質量的評估：質量評估既有利于改進招聘方法，又對公司內部的其他人資工作，包括培訓，績效等評估提供必要的信息資源。
企業(yè)常用評估招聘效果的方法：
1、數量評估
通過對錄用員工數量的評估，以及人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業(yè)人力資源規(guī)劃的修訂提供依據。錄用人員的數量評估一般從應聘比、錄用比和招聘完成比三方面進行。其計算公式為：
應聘比=應聘人數÷計劃招聘人數*100%
錄用比=錄用人數÷應聘人數*100%
招聘完成比=錄用人數÷計劃招聘人數*100%
2、質量評估
通過對所錄用的員工入職后的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，從工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定招聘質量，其方法與績效考核方法有相似之處。
企業(yè)常用的指標有以下三個：
錄用合格比=錄用人員勝任工作人數÷實際錄用人數*100%
基礎合格比=以往平均錄用合格比
錄用合格比與基礎合格比之差=錄用合格比-基礎合格比
3、時間評估
企業(yè)以招聘任務完成的及時性進行評估，也叫招聘周期評估。從提出招聘需求到新聘員工實際到崗之間的時間，也就是崗位空缺時間。一般來說，崗位空缺時間越短，招聘效果越好。但不同類型和層次的崗位，由于勞動力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘周期也往往有很大差別，需要結合實際情況進行分析。
常用指標為崗位空缺率：
崗位率=周期內空缺人數÷定編人數*100%
4、成本效用評估
成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行分析，主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。
計算方法如下：
招聘總成本效用=錄用人數÷招聘總成本
招募成本效用=應聘人數÷招募期間的費用（招募成本）
選拔成本效用=被選中人數÷選拔期間的費用（選拔成本）
人員錄用效用=正式錄用的人數÷錄用期間的費用（錄用成本）
但從實踐操作看，招聘的數量、質量和職位填補的及時性是當前我國企業(yè)人力資源招聘工作績效評估的主要指標，招聘成本尚未得到足夠重視。實際調查顯示，很少有企業(yè)精確核算招聘成本，即使核算，方法也過于簡單，其結果很難說明問題。
9.職位評估的職位評估方法
常用的職位評估方法有職位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。
其中分類法、排列法屬于定性評估，職位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，這里還簡要介紹一個國際著名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法。
1、職位參照法 職位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的職位來對其它職位進行評估。具體的步驟是：（1）成立職位評估小組；（2）評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的職位，對這些職位有其它辦法進行職位評估；（3）如果企業(yè)已經有評估過的職位，則直接選出被員工認同職位價值的職位即可；（4）將2、3選出的職位定為標準職位；（5）評估小組根據標準職位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它職位歸類到這些標準職位中來；（6）將每一組中的所有職位的職位價值設置為本組標準職位的職位價值；（7）在每組中，根據每個職位與標準職位的工作差異，對這些職位的職位價值進行調整；（8）最終確定所有職位的職位價值。
2、分類法 分類法與職位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準職位。它是將企業(yè)的所有職位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。
然后給每一類確定一個職位價值的范圍，并且對同一類的職位進行排列，從而確定每個職位不同的職位價值。3、排列法 排列法是通過對所有職位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的職位評估方法。
比較科學的崗排列法是雙職位對比排列法。具體的步驟是：（1）成立職位評估小組；（2）對企業(yè)所有職位進行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的職位計1分，對另一個職位計0分。
（4）所有職位兩兩對比完后，將每個職位的分數進行匯總；（5）總分最高的職位的職位價值最高，依次排序，就可以評估出所有職位的價值；4、評分法 評分法是目前最流行的職位評估方法，國內比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行職位評估，是指通過對每個職位用計量的方式進行評判，最終得出職位價值的方法。具體做法為：（1）成立職位評估小組；（2）將企業(yè)所有職位的所有職位職責和任職要求的條款整理出來；（3）對每個條款的價值進行打分；（4）每個職位得到的總分，就是該職位的職位價值。
5、因素比較法 因素比較法不須關心具體職位的職位職責和任職資格，而是將所有的職位的內容抽象成若干各要素。根據每個職位對這些要素的要求不同，而得出職位價值。
比較科學的做法是將職位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后在根據職位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該職位的職位價值。
6、海氏評估法 海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整后為最后得分后才是絕對分。
利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。
從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。
如公司總裁、銷售經理、負責生產的干部等。②“平路”型。
知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。
③ “下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。
如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，并據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%.舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。
而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，世界五百強企業(yè)近三分之一的企業(yè)采用此方法。
