商業(yè)地產(chǎn)運營方案(商業(yè)地產(chǎn)運營如何做好管理)

商業(yè)地產(chǎn)運營方案

商業(yè)地產(chǎn)運營方案

眾多開發(fā)商背景不同，在市場好或壞的時候，對專業(yè)團隊理解和需求是不同。市場好的時候，專業(yè)顧問團隊和公司只是開發(fā)商為了省時、省費、費力的工具。而市場壞的時候，專業(yè)團隊和公司則是開發(fā)商必需依重的大腦和開發(fā)成功的支點。同時，商業(yè)地產(chǎn)的顧問公司也從市場好的時候的重銷售轉(zhuǎn)而市場壞的時候重商業(yè)運營，當然，最佳的專業(yè)顧問公司是從策劃、規(guī)劃、銷售、招商、運營一條龍服務，但在國內(nèi)，目前95%的公司是銷售公司和招商運營公司割裂運作的。因此，一個有策劃、銷售、執(zhí)行、招商、運營都很強的專業(yè)公司，則是2010年商業(yè)地產(chǎn)市場的主角?；洯偡康禺a(chǎn)正是兼顧這兩方面的專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)運營商。

本公司從以下幾個方面為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商提供如下優(yōu)質(zhì)服務：

1、大型商業(yè)地塊的整體運作：規(guī)劃、策劃、運營一個10萬平方米以上，商業(yè)面積5萬平方米以上的商業(yè)地產(chǎn)項目，沒有統(tǒng)一，有效，獨特的商業(yè)定位，一般無法取得市場立足點。更不要說開發(fā)成功。本公司首先在設計規(guī)劃上對國內(nèi)、外商業(yè)地產(chǎn)有深刻理解、研究，從而使項目具有前瞻性、實用性、市場導向性;其次有效整合國內(nèi)、外大型商業(yè)連鎖企業(yè)如：太平洋、新世界、蘇寧、國美、宜家、麥德龍、紅星美凱龍、星巴克咖啡、酒店等，能為雙方建立一個平等的合作平臺(現(xiàn)在開發(fā)商對這些連鎖商業(yè)企業(yè)讓步多多，已大大損害自身利益)。同時綜合平衡主力店與次主力店、餐飲、休閑的比例，為項目在規(guī)劃、開發(fā)典定商業(yè)、人氣、價格、價值基矗

2、大型商業(yè)地產(chǎn)項目中的次業(yè)態(tài)招商運營：許多大型商業(yè)地產(chǎn)項目，開發(fā)商錯誤以為有了主力店，特別是主力超市如沃爾瑪?shù)龋椖砍晒腿f事大吉了。卻不知道目前主力店在運作上，除了給該項目帶來人氣，知名度之外，卻同時扼殺次主力店生存空間，從而出現(xiàn)主力店超市人氣旺，次主力店卻是空蕩蕩的商業(yè)地產(chǎn)項目。在今天的國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項目是隨處可見，本公司不僅能有效規(guī)劃、恰當組合各業(yè)態(tài)配比，還能成功運作適合次主力店的業(yè)態(tài)。如：重慶百貨大樓商業(yè)業(yè)態(tài)，家居生活廣場業(yè)態(tài)，時尚街業(yè)態(tài)等，確保項目成功。

3、城郊、開發(fā)新區(qū)或三線城市的商業(yè)地產(chǎn)項目：這類項目有一個共同特點，就是人氣可能不足，或購買力低或時尚化程度不夠。運作這類項目，商戶資源和對市場把握度是項目成功的關(guān)鍵。本公司數(shù)千家商戶資源是優(yōu)勢所在。

4、“回鍋肉”型的項目：由于種種原因，定位不當或運作時機錯過，或開發(fā)商輕視商業(yè)。項目開業(yè)不到一年，就出現(xiàn)撤柜、減租、免租、賠償?shù)鹊葐栴}商業(yè)地產(chǎn)項目普遍存在的，也是開發(fā)商最頭疼的'問題，如何解決?怎么解決?用多大成本解決?這是需要專業(yè)、智慧、經(jīng)驗、實力的，本公司在這方面有很強的實踐經(jīng)驗和操作技能。

5、城市中心小而精的項目：城市中心小精的項目，高回報率是開發(fā)商最大愿望，但商業(yè)定位的準確性與否則是該項目商業(yè)價值最大化的關(guān)鍵。這也是本公司能提供優(yōu)質(zhì)服務之一。

6、融資：資金斷裂是現(xiàn)在開發(fā)商頭疼的事之一，如何融資?在哪里融資?怎么融資成本、風險最低?

當今的商業(yè)地產(chǎn)項目，商業(yè)的內(nèi)涵是解決地產(chǎn)銷售的前提，因此，在商業(yè)地產(chǎn)運作中，商業(yè)的核心定位及商業(yè)元素有效整合是商業(yè)地產(chǎn)項目價格、價值最大化的前提和基礎(chǔ)，也是商鋪銷售的核心賣點，以往通過空洞的商業(yè)口號，項目色彩包裝、項目外形包裝、項目文字說辭等手段已不能滿足商業(yè)地產(chǎn)銷售的更高需求，因為現(xiàn)在的商鋪投資者60%以上均不是首次投資，他們的商業(yè)經(jīng)驗、眼光、投資經(jīng)歷等都不能與3-5年前同日而語，因此，現(xiàn)在的商業(yè)地產(chǎn)運作必須首先解決商業(yè)的核心內(nèi)容，解決商業(yè)所帶來的人氣問題，這也是現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商不得不更重視項目的商業(yè)內(nèi)涵及運作商業(yè)項目的商業(yè)水準，所以，現(xiàn)在的商業(yè)地產(chǎn)優(yōu)秀服務商應該是基于商業(yè)運作背景、豐富客戶資源、超強市場運作經(jīng)驗，同時，也能整合過往單一銷售經(jīng)驗的專業(yè)顧問服務公司。

當今的商業(yè)地產(chǎn)項目另一個特點是購物中心郊區(qū)化，由于眾多政治、經(jīng)濟、社會文化的原因，有實力的開發(fā)商在非核心商圈營造一個新的商業(yè)綜合體，而購物中心則是該綜合體的核心，購物中心的商業(yè)運作只是為商業(yè)地產(chǎn)做一個道具，開發(fā)商目的還是為了項目的銷售、回報及項目的價格、價值增值，但問題是如何用好這個道具是目前很多地產(chǎn)開發(fā)商所沒有認清的。表現(xiàn)為：

1、做商業(yè)是被動性的行為，從心理上、資金上、人才上、時間上……都是被動的。

2、商業(yè)與銷售的重視程度上，商業(yè)始終是次要的，原因是商業(yè)必須先付出，而銷售可以迅速回籠巨額資金，所以重視銷售。

3、商業(yè)與銷售的操作難度上，始終沒有認識到商業(yè)是高難度、低回報、持續(xù)性的行業(yè)，所以，商業(yè)操作模式與銷售操作模式是完全不同的套路。

4、只有基于商業(yè)運作背景、豐富客戶資源、超強市場運作經(jīng)驗，同時，也能整合過往單一銷售經(jīng)驗的專業(yè)顧問服務公司才能解決目前商業(yè)地產(chǎn)的核心問題。

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商業(yè)地產(chǎn)運營如何做好管理

商業(yè)地產(chǎn)運營如何做好管理

導語： 商業(yè)地產(chǎn)以經(jīng)營業(yè)績論成敗。一個商業(yè)地產(chǎn)如何運營成功，品牌化、模式化、資產(chǎn)化是其關(guān)鍵因素(KSF)。商業(yè)地產(chǎn)往往是某一個細節(jié)就毀了一個項目。做商業(yè)地產(chǎn)如果只是賣土地加上建筑，再是利潤，是賣不掉的，沒有產(chǎn)生一種商業(yè)價值，這種商鋪會變成傷害商鋪。

商業(yè)地產(chǎn)運營如何做好管理

1.預算目標可控

商業(yè)地產(chǎn)預算目標的編制更為復雜，同樣是收支兩條線，商業(yè)地產(chǎn)的收入預算目標需分為銷售收入和租金收入;支出預算目標需分為開發(fā)成本、運營成本和三大費用。其中“租金收入預算目標”和“運營成本預算目標”的編制及過程控制顯得尤為重要。

首先，基于合同的預算編制思路。L企的租金預算目標是基于每個商鋪的每個合同來編制，如果存在空鋪情況，則通過“預計合同”的方式解決。

其次，預計合同服從整體租金規(guī)劃?？珍佀鶎?ldquo;預計合同”租金規(guī)劃，取決于此商鋪所對應的業(yè)態(tài)規(guī)劃，如果此鋪規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)，則需參照餐飲業(yè)態(tài)的租金規(guī)劃目標，來倒算出此商鋪今年必須貢獻的租金收益，從而推導出最遲開業(yè)的時間要求。

再次，四個維度把關(guān)預算目標。各商鋪對應的租金預算目標確定后，在簽訂合同的過程中，基于預算單價、保底收入、上手合同價格、同樓層同業(yè)態(tài)最高租金水平等四個維度，與合同價進行對比，決定是否審批此合同。

最后，租賃政策實時監(jiān)控。如果有新的租賃政策出臺，L企還將各合同執(zhí)行的情況與租賃政策進行實時比對，找到與租賃政策不吻合的點。

二是運營成本預算管控體系。

首先，基于項目將運營成本分成三大類。L企的運營成本預算目標的編制基于合理、規(guī)范的運營成本科目樹來編制，將運營成本分為運營整改、推廣和招商三大部分，按照項目維度編制后，由商管公司統(tǒng)一匯總。

其次，統(tǒng)一運營成本科目確?？趶揭恢?。L企專門制定商業(yè)項目運營成本管理制度，將實際業(yè)務與運營成本科目的對應關(guān)系進行了詳細規(guī)定，確保不同項目的運營成本歸類的統(tǒng)一性。

再次，兩道關(guān)卡把關(guān)確保運營成本預算目標不被突破。第一關(guān)是付款申請時，將付款申請金額與運營成本預算目標相比對，控制不超目標;第二關(guān)是實際付款時，再綜合審視。此外，允許季度間的運營成本預算目標騰挪。在實際業(yè)務中，可能會出現(xiàn)一些突發(fā)情況而導致運營成本預算目標被突破。此時，L企允許單季度運營成本預算目標被突破，但是，需在隨后幾個季度中削減運營成本預算目標，確?？傤A算目標不被突破，這樣充分體現(xiàn)政策靈活性。

2.運營指標可控

首先，建立分級的KPI監(jiān)控體系。對于L企而言，將集團整體的KPI指標分成四個層級(圖1)，便于不同層級的管理者予以重點關(guān)注。在此分類的基礎(chǔ)上，通過各種類型的可視化界面，對KPI指標進行全面監(jiān)控，確保公司各級領(lǐng)導對商業(yè)項目的整體經(jīng)營狀況了如指掌。

其次，對重點指標進行專項管理。如對“客流量”和“營業(yè)額”這兩個核心指標進行實時監(jiān)控，以便我們識別各商鋪的經(jīng)營效益，適時進行業(yè)態(tài)的持續(xù)優(yōu)化。這兩個指標可進行專門監(jiān)管，得出報表，從而可以直觀了解促銷活動、天氣、節(jié)假日對商家營業(yè)額及客流的影響，據(jù)此制定出合理的運營措施，保障商業(yè)項目持續(xù)穩(wěn)定運營。

再次，對異常指標進行實時監(jiān)控。對于商業(yè)項目而言，除了實時關(guān)注正常的日常經(jīng)營指標，還有幾個非常重要的異常指標需要我們實時監(jiān)控，比如空置率、掉鋪率、租售比等，如果這些指標超過公司的預警線，則需對其重點關(guān)注和分析，制定針對性解決措施。

3.現(xiàn)金流可控

首先，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)需要梳理現(xiàn)金流平衡策略?？梢詤⒖甲裱韵氯齻€等式：可售型物業(yè)的銷售收入=持有型物業(yè)的開發(fā)成本、訂單資金=開發(fā)貸款準備金、租金+物業(yè)費+停車場收入=資本化利息。

其次，可以通過信息化平臺，對整體現(xiàn)金流進行完整分析，通過對已知現(xiàn)金流的了解，對將來的現(xiàn)金流發(fā)生情況進行合理預估。

商業(yè)地產(chǎn)運營如何做好管理

一、學會融資。

規(guī)避風險，資本運作。新型商業(yè)物業(yè)開業(yè)之后都必然經(jīng)歷一個從虧損到盈利的養(yǎng)鋪過程。

如果商業(yè)定位不準確、商業(yè)人氣淡，就勢必造成投資的風險，為規(guī)避風險：

一是商業(yè)和地產(chǎn)在開發(fā)初期牽手商業(yè)。

形成地產(chǎn)大鱷商業(yè)巨頭的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式，引起了眾多企業(yè)和消費者的關(guān)注。只有商業(yè)和地產(chǎn)的有機結(jié)合，才能支持商業(yè)地產(chǎn)健康發(fā)展。

二是先融資后投資。

商業(yè)地產(chǎn)的投資特點：如果你把市場投資起來，從初期到旺盛期五年是不可少的，在中國商業(yè)地產(chǎn)的融資渠道很單調(diào)，所以在項目立項的時候就開始融資。第一是賣掉一部分，邊賣邊開發(fā),這是一個融資渠道。第二利用一些商業(yè)機構(gòu)和商業(yè)地產(chǎn)代理機構(gòu)和施工企業(yè)的合作，轉(zhuǎn)嫁一部分風險。同時根據(jù)融資的情況來決定投資的額度和投資的速度。

三是業(yè)態(tài)組合規(guī)避風險。

前期規(guī)劃業(yè)態(tài)是商業(yè)地產(chǎn)成功操作的基礎(chǔ)，只有良好的規(guī)劃才能保證日后不會出現(xiàn)同質(zhì)化經(jīng)營。要有主流業(yè)態(tài)和核心店，保證項目開業(yè)后對周邊商業(yè)物業(yè)形成競爭態(tài)勢，銷售力強，以吸引人氣，積聚商氣;但又強調(diào)多業(yè)態(tài)經(jīng)營，以使各業(yè)態(tài)之間優(yōu)勢互補，降低整體經(jīng)營成本，提高利潤率，預防風險。

二、建立復合型商業(yè)運作模式。

商業(yè)運營模式從傳統(tǒng)的單一批發(fā)模式發(fā)展為批零兼營的新型、綜合運營模式。盡可能引進符合項目地實際需要的新業(yè)態(tài)，以造成對原有業(yè)態(tài)的強烈沖擊，顛覆舊有商業(yè)格局去推動物業(yè)市場化，一是要充分的規(guī)劃好各業(yè)態(tài)之間的在一個市場中的比例。二是所確定的業(yè)必須有足夠大的規(guī)模，以至于3~5年內(nèi)無人能出其右，形成規(guī)模上的強勢地位，將項目打造成新的商業(yè)中心;三是特色定位。因為項目的'定位是開發(fā)的前提;特色是可以體現(xiàn)在很多方面的，比如業(yè)態(tài)與檔次的結(jié)合、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、多業(yè)態(tài)綜合、業(yè)態(tài)與文化的結(jié)合等等。

三、建筑風格的良好合理設計

由于國內(nèi)建筑設計界沒有現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)賣場的設計規(guī)范與施工標準，國內(nèi)的許多開發(fā)商在產(chǎn)品規(guī)劃過程中，往往缺乏與零售商充分的前期溝通合作，許多大型商用物業(yè)存在設計硬傷，如物業(yè)凈空層高偏低，樓面荷載力不夠，貨梯不夠噸位，未考慮自動斜行電梯安裝位等等，以致眾多商用物業(yè)根本無從談起商業(yè)空間與實際經(jīng)營需求的匹配了。

四、專業(yè)的統(tǒng)一管理;提升商業(yè)價值。

為解決環(huán)保、治安、運營等各項問題，建立市場統(tǒng)一的整體VI形象，包括統(tǒng)一市場整體經(jīng)營理念，市場內(nèi)外導示系統(tǒng)及場內(nèi)外宣傳等;統(tǒng)一的經(jīng)營布局如市場各樓層及平層不同區(qū)域，由物管根據(jù)不同業(yè)態(tài)業(yè)種特性加以有機規(guī)劃組合。統(tǒng)一的營銷策劃包括全年節(jié)假日、重大節(jié)慶日、行業(yè)旺、淡季營銷推廣活動的統(tǒng)一策劃與組織，廣告宣傳及內(nèi)外整體氣氛的營造;統(tǒng)一物業(yè)管理包括市場的公共區(qū)域及交易環(huán)境秩序維持，治安防范、消防安全等;統(tǒng)一公共區(qū)域環(huán)境美化布置，清潔保潔及綠化養(yǎng)護;統(tǒng)一設備、設施的維護管理。

五、建立電子商務平臺;實現(xiàn)線上線下互動。

互聯(lián)網(wǎng)電子商務的開放性、輻射力、低成本、高效率的點，買賣雙方在網(wǎng)上直接交易，縮短了供求之間的距離，使交易范圍急劇放大;大量減少中間環(huán)節(jié)，降低銷售成本和購買成本。充分發(fā)揮這種新型的貿(mào)易形式所具有的價值，促使高速發(fā)展的市場經(jīng)營與信息化結(jié)合起來，以信息化帶動整體運營體系，發(fā)揮網(wǎng)絡平臺優(yōu)勢，實現(xiàn)市場最終的跨越式發(fā)展。在業(yè)態(tài)、經(jīng)營形式上互補互動，形成國際國內(nèi)、網(wǎng)上網(wǎng)下良性循環(huán)的交易大平臺。良好的物流系統(tǒng)順暢物流交通體系，統(tǒng)一到位的商業(yè)管理，為市民和商家營造了一個舒適、現(xiàn)代的采購空間，創(chuàng)造了理想的一站式批發(fā)零售中心。

六、先招商、經(jīng)營后銷售。

沒有商家的融合、進駐，商業(yè)地產(chǎn)項目就無法形成商業(yè)值，所以商家如何引入、正確引入已經(jīng)成為商業(yè)地產(chǎn)項目成敗的關(guān)鍵。招商對于商業(yè)地產(chǎn)的重要性已經(jīng)得到市場的普遍認同，按照招商、經(jīng)營和銷售的循序進行，才能真正實現(xiàn)對市場的發(fā)展，乃至興旺。有助于開發(fā)商清晰思路，對招商的輕重緩急和商家的價值關(guān)系做出準確的判斷。

七、先品牌后賺錢是商業(yè)地產(chǎn)的品牌策略。

商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展到今天，我有一個很強烈的理念，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)實際上是一個品牌開發(fā)的過程。當商品供應量很大的時候，他的品牌就會有價值，中國出了這么多的服裝，紹興都是服裝城，但你買了一百件還不及一個LV包的價格，這就是品牌的效應。中國品牌想占有一席之地，想取得利潤，如果缺乏品牌利潤，成功的可能性比較小，商業(yè)地產(chǎn)要取得市場的共識，你只要取得了市場的共識之后，才能取得成功。商業(yè)地產(chǎn)品牌開發(fā)過程是：合理定位、 突出個性、要融入城市文化系統(tǒng)、注重盈利、創(chuàng)造經(jīng)典、開發(fā)實化、資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)化、商業(yè)地產(chǎn)的品牌推廣。要絲絲入扣，關(guān)心到每一個細節(jié)。